么要求，应该及时沟通和说明，而不是把它挂起来，让项目经理自己去猜哑谜，给本已郁闷不已的项目经理增加疑惑或忧虑。但经过我仔细分析，才发觉原来问题出在项目经理虽然态度认真，但项目提供给开发商的报告过于简单，不够专业，从开发商决策角度来看，存在明显的信息不足的问题。既然必要的决策信息都还很欠缺，开发商要马上决策也就无从说起。如项目一项价值近1亿元总值的销售项目，分析报告只有一页纸，而且没有什么分析。其实，该项目确实不错，包括项目经理在内的所有项目组成员大家都心知肚明，但开发商对此却并不象经理人这么十分了解，因此，开发商要求项目经理提供更多资料，也是预料之中的事情。
有意思的是，当沟通信息严重不足时，开发商和项目经理双方都产生了不必要然而严重的误会：开发商认为项目经理不提供足够信息是有意的，原因在于项目经理心虚，不敢提供足够信息给开发商；而项目经理则怒发冲冠，认为开发商侮辱自己人格，对自己的一片真心不予以支持信任，对从事具体项目经营项目的人不理解，开发商成员一群严重的来可救药的官场人物、官僚主义者。其实，根本问题就在于项目经理没有向开发商提供足够的项目决策信息。
三、弱势项目经理沟通：唯唯诺诺，屈于开发商
那我不能让开发商听我的，反过来，我全部听开发商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者说短期行，但长期不行。如果从项目策划项目销售的角度讲，那是绝对不行。我们上面说了，项目经理容易犯的上向沟通错误是抛开开发商，这是一个极端，但是项目经理从绝对强势走向绝对弱势也不行。
但在现实生活中，弱势项目沟通模式，即项目经理为了避免与开发商冲突，为了避免沟通的麻烦，或为了不触怒开发商，或为了保住自己的独家代理位置，或为了向开发商推卸经营项目的责任，往往对开发商惟命是从，事无大小，只要能请示开发商的时候就一概请示开发商，而不去管这些事到底应该归谁。
这种项目沟通模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消除了沟通噪音的同时，也消除了项目经理这一沟通主体自己。项目经理在开发商决策和项目重大决策过程完全失去了他应有的作用和意义。项目经理变得了开发商的传声筒，其作用不是真正的销售顾问，而转化成了开发商的秘书或部门经理。产生这种沟通现象的原因有两方面原因，既有项目经理自己的原因，也有开发商自己的原因。
项目经理方面：
1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；
2，要么是对项目经理工作和项目缺乏真正的使命感和责任心，对项目的发展和自己的工作成效漠不关心，听命于开发商也只是做做样子而已；
3，要么就是严重缺乏沟通能力，三番五次失败于说服开发商，最后累了，“全听你的更省心”；
4，要么与开发商某些成员有私人利益关系，因此不能也不敢表达自己的正确意见。
相应地，开发商方面也可能存在以下问题：
1，开发商太过强势，不愿意倾听项目经理及其他项目组成员的建议，即开发商尤其是核心人物自己存在项目沟通问题；
2，选人任人不当，选择的不是优秀的项目经理，而是能够听话的利益代言人；
3，开发商不尊重项目经理应有权利，经常干预项目经理日常经营项目活动，迫使项目经理成为弱势人物，事无巨细，俯首于开发商决定，而把堂堂项目经理变得一个非人格化的执行命令的“机器人”。等等。
四、狡猾项目经理沟通：决策不够，卸责于开发商
最后一种项目经理是一种十