以区别。
3.明订各特定职务所需要的知识种类与程度。
4.将各「知识型员工」之能力表现加以评等。
5.建立知识地图索引系统。
微软公司(Microsoft)的知识地图中包含了一百三十七项显性知识及二百项隐性知识，每一种能力都有四级知识程度：基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述，务求清晰及易于评量，并避免主观的差误。微软重要部门的每个职务，都需要经理赋予四十到六十个知识项目加以评估，而每个员工的实际能力也依此标准衡量，评估过程由员工、小组、及经理互动完成。最后，微软将此「知识地图」上传，使全球各处的微软员工都可以利用网际网络查询。为了便于分类查询，知识项目被归类于四种属性：入门知识、基础知识、独特知识、与全球知识，愈后面的知识则愈珍贵。
企业的知识地图显示组织重视知识，并支持知识交流的程度，管理阶层愿意投入时间与金钱建构知识地图，就具有重要的象征意义。知识地图不但使员工更容易找到所需的知识，也象征企业知识属于企业全体而非某特定小组或个人的原则。组织还可以把知识地图和教育训练结合，有计划地培养公司的「核心能力」。由于知识管理的成败系于企业文化对知识的重视，知识地图的象征意义与「寻找知识」的功能同等重要。
微软公司充分利用数字科技为知识地图建立良好的索引系统。员工可以在任何时间与地点透过网络取得知识员工的资料。使用者可以用关键词或主题进行搜寻，也可以进行比对。电子地图比印刷地图更便于修改，且能随时更新，可信度更高。数字系统还能提供图像及影片，比文件更「人性化」。由于愈人性化的系统愈能建立人际信任，也愈能使知识管理发挥功效。但是单纯的科技并无法确保知识地图有效地被利用，重要的还是地图本身的品质与深度。时代生活杂志社曾经使用「索引式档案架」(Rolodex，旋转抽出式索引档案架，以环圈贯穿卡片，旋转时可做自动检索，也发挥了极佳的索引效率。对于变动性不大的组织，书面黄页加上丰富多元的索引信息，亦可发挥令人满意的「寻找知识来源」功效。
由于知识结构本身的复杂性，加上还会随着时间改变，知识的整理与评估难免受到主观的影响，甚至于牵涉到组织的权力与政治斗争。如果知识真的受到组织的重视，拥有知识的员工也受到组织的肯定与报酬，那么知识地图就会成为知识型员工的地位象征，而不只是知识搜寻的工具。万一员工为了争夺在知识地图上的排名，而试图利用个人影响力来左右制作地图的人员，就会让政治斗争扭曲了知识管理。这个现象虽然无法完全避免(因为人是政治的动物)，但是在制作地图的时候，应尽量让它反映「知识现实」，而非「知识权力」，另外，高阶主管的公正参与以及专家的公正评估占有非常重要的角色。
三、社会化策略--知识社群的建立
知识地图的建立是为了方便组织「知识市场」的操作，知识库的建立则是把有价值的外显知识储存在系统中，但是知识库和知识系统都不能确保知识的移转，特别是最有价值的内隐知识。更重要的是知识的创新与利用系乎于员工的「人脑」之中，无法以任何系统代劳。研究人员发现，文件、数据库、群组软件(GroupWare)等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。Alan Webber在《What's So New about the New Economy》书中即说：「在新经济体中，谈话是最重要的工作型态。这是知识员工确定自己的知识，并进而与同事分享知识的方法，它也是组织创造新知识的重要过程。」
由于人类是社会及群居的动物，利用谈话及相处沟通的方式可以在知