在信息化项目的实施过程中，最忌讳的就是面面俱到。就拿ERP这种综合性管理非常强的信息化管理软件来说，若在信息化项目刚推进的时候，就面面俱到，芝麻、西瓜都舍不得丢的话，那么项目小组成员就会被项目搞得筋疲力尽，甚至会导致企业正常生产经营活动停滞。
为此，笔者认为，CIO在项目管理中还需要确定项目的关键用户。若项目所涉及到的范围都很重要的话，那么CIO在安排信息化项目的时候，也会分阶段执行。那么每个阶段就会有不同的侧重点。此时，CIO就需要根据这个侧重点来确定管理软件的关键用户。在某个特定的环节，这些关键用户就是主角，其他项目成员必须以这些关键用户为中心，进行工作。等到关键用户的需求满足了，再来对其他的作业进行优化。这主要是因为各个用户的需求总会有冲突。当有冲突的时候，那么该以哪个需求为主呢? 若没有确认关键用户，则这个就缺乏了评判的标准。很明显，这会给信息化项目带来很大的负面作用。
另外一点就是，在信息化项目开始的时候，需要对企业用户进行深入彻底的调研。若要在调研过程中，去征求每个用户的想法，做到面面俱到，往往是不可能的。因为给这项工作的时间往往是有限的。就像ERP这么大型的信息化项目，其花在需求调研工作上的时间，也不会太久，一半也就一两个星期。要在这么短的时间内，掌握企业的需求，往往是件不可能完成的任务。为此，CIO只有先确定关键用户。然后从关键用户入手，掌握他们的需求。最好在有时间的情况下，再兼顾其他用户的需求。只有如此，CIO才能够抓住信息化项目实施过程中的主要矛盾。为后续项目的展开，收集尽量宝贵的信息，为后续项目铺平道路。
建议三：选择合适的项目负责人
企业中信息化项目负责人跟项目发起人往往不同。这跟一些实际项目不同。如企业要开发一个新产品，此时，往往新产品项目发起人是项目的负责人。但是，信息化项目往往于此相反。如上面提到的企业总经理发起的ERP项目，往往最后项目经理的位置不会是企业总经理。而且，说句实话，总经理若担任这个岗位，可能还不怎么合适。
因为笔者认为，一个合格的信息化项目负责人，往往需要具备如下几个条件。
一是对于信息化项目所涉及到的主要领域，要有比较深刻的认识。如对于制造型企业实施ERP项目来说，其成功的关键是生产管理模块。所以，单从这个角度讲，让生产厂长担任ERP项目的项目负责人可能会更加的合适。而对于客户关系管理项目来说，则销售总监或者销售经理具有更大的话语权。
二是项目负责人要具有一定的权力。就正如上面所说的，项目负责人要协调各个部门的利益关系。若项目经理没有这个权力的话，那么其就会到处碰壁，碰个满头包。而且，信息化项目其规模越大，其所涉及的部门、所需要用到的资源也就越大。只有在企业中具有一定权利的员工，才有能力去调配这些资源，并给不直接归属自己管的项目成员分配相关的任务。从这个角度讲，笔者认为，项目经理必须要具有一定的实权。否则的话，信息化项目的推进就会非常缓慢。
三是项目经理人要有足够多的时间与精力参与到信息化项目中来。若一个项目负责人，在项目期间，总是要出差。在整个项目期间，他是神龙见首不见尾，难得出现几次。那么，除非企业的项目小组成员都是圣人，否则的话，项目很难保证有一个很好的结果。因为在项目推进的过程中，往往每个项目小组成员都代表了自己部门的利益。故利益争夺是不可避免的。若项目经理没有足够的时间与精力在中间周旋的话，那么在项目进行的过程中，就会上演一场场踢足球大战。最好弄的不好，项目就会以失败告终。
所以说，CIO由于不能够满足如上这些条件，所以其也往往不是一个很合格的项目负责人。CIO应该把这项工作当作重要工作来对待，这也是为CIO自己后续的工作铺平道路。
选择一个合适的项目负责人，那么CIO后续项目推进的工作就会简单许多。CIO虽然没有项目负责人的头衔，但是后续很多的工作仍然要CIO来处理。也就是说，CIO虽然不能够作为项目负责人或者项目发起人，但其有义务向企业管理层建议合适的项目管理人人选。