动阶段己经完成。但在项目进行中，沟通计划的效果应定期复查并根据需要作适当的修改以确保其适用性。
在项目启动阶段，项目客户要对他们的项目需求表达是否清晰负责，并证实已提交的项目产品是否符合他们的需求。项目团队的沟通，最重要的核心人物就是项目经理。在项目启动时，由项目经理举行互动式项目启动会议向成员们解释项目目标、工作计划、各成员的角色和责任。同时，项目经理要充分利用项目启动会议，促使项目成员相互了解、熟悉、明确各自分工，并使其对项目目标和项目计划更详细地理解。只有展开深入地讨论，提出自己的项目的认识和疑问，并听取他人对项目的分析，才能使各成员明了项目工作的意义。对于项目中出现的双重指令，项目经理在项目开始时就应该对此与组织高层、与项目相关的职能部门经理进行交流，请组织的高层予以授权，使项目的进行不致受到不必要中断，与职能部门经理商讨，以确定项目团队人员的工作进度安排，以免与项目团队成员所在职能部门发生不可预见的冲突，导致项目进展的延期。
(三) 有效控制项目范围
在需求日益变化，客户普遍声称需求变化是合理的、是其应有权利的时代，控制项目范围将面临更多的挑战和需要更多的创意。当工作进行时，不可避免的会出现变化，如：客户要求追加一项在计划阶段未曾预想的功能特性，也许是市场机会已经发生变化等问题。项目经理就要对此变化立即采取行动。对于客户的要求和市场形势的变化，一定要及时沟通，因为这一项变化，会导致项目在工期、质量保证、可用资源的增加，对项目范围的变更进行详细的交涉，确定之后再形成文件，归档。若客户或者利益相关者否决对项目时间、资源上的支持，那么客户的要求就不能给予实现，这些原则项目经理都必须坚持做到，否则，项目进行时得到客户暂时的满意，而项目的延期完成会导致所有利益项目者对项目整体的不满意。为规范化项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。它包括三个主要过程：对引起工作范围变更的因素进行识别;确定确实需要发生变更并施加影响以保证变更是有益的;管理那些实际发生的变更。
企业要重视项目管理人才，系统集成也应该根据自己行业的特点建立相应的项目管理标准，保证系统集成企业的可持续发展。系统集成企业组织在向项目型组织过渡中，应该分步骤、分阶段地建立项目管理标准。同时要培训一批掌握项目管理标准的项目经理人才。
系统集成企业的经营规模在逐步扩大，但综合经济效益的增长却不太明显，有些系统集成项目，在足额扣除项目管理费用和企业费用后部分项目可能出现亏损局面。一方面是由于系统集成企业内部的竞争，导致低报价中标已成普遍现象，企业保本经营或微利经营已成定局；另一方面是招投标管理体制和法规的日益完善，高利润项目基本消失。