的管理和控制难度就扩大，甚至失控。对于项目范围的控制。
在这里，我要提醒各个实施业主方的人员注意，项目管理是实施双方共同努力的，而不单纯是实施方的责任，因为对于业主方本身而言，项目范围的失控同样会带来自身管理成本的浪费，项目的滞后等不良的影响。要走出“项目需求（范围）越多越好”的误区，实事求是把握住项目范围的“度”，才是实现良好项目控制的手段。企业信息部门要注意好把握项目实施范围的“度”：项目范围将如何定义才 “合适”呢？这个问题在项目实施双方衡量的标准是不一致的，或许我们暂且用“多”和“少”这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对项目范围的衡量标准。当然了，在实际的项目管理当中，我们并不能那么简单就把这个因素用这两个简单而相反的字眼来概括，因为项目范围本身涉及到不同利益双方之间的关系，而且还涉及到业主本身复杂的业务逻辑，在项目开始时描述项目的需求范围时对项目范围边界的定义上就存在着一定的模糊性和不确定性，这些都将成为隐藏的风险。
一般来说，项目范围的定义是业主根据内部管理的需求提出来的一个框架性的条目，这个框架的定义一般会涉及到多块的业务，如财务管理、采购管理、库存管理、订单管理等等。而在这些范围的描述当中，一般以粗条目方式列出，并没有细化，细化的工作会在项目实施的过程中通过需求调研的方式来具体化。换而言之，这个需求包含的内容可能是“广泛”的，其深度和广度本质上来说是模糊的，因此在项目实施全过程当中，时刻都要注意对项目范围的控制，这样才能对项目的质量、时间和成本达到有效的控量。
五、多方组织协调，有效范围变更管理
一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是在这个瞬息万变的信息时代，想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不可怕，可怕的是缺乏规范的变更管理过程。
1、变更种类及处理。如目标的变更，工程技术系统的变更，实施计划的变更，用户要求增加使用功能、面积导致设计方案修改而增加工作内容等等。项目经理在管理过程中可通过范围变更控制系统来确保变更的是在受控的情况下发生；通过使用监督绩效报告来了解当前进展情况，分析和预测可能出现的范围变更；使用补充计划编制来对现有的计划进行修正。只有确保有一套严格、高效、实用的变更程序，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更，才能保证变更是在受控的范围内进行，并保证项目的顺利完成。以上的一些方法与思路是很多项目经理都很清晰的，但能否将这些要素认真地执行而又根据实际情况予以灵活变通，则是一面很好的体现项目经理功力的“照妖镜”。你必须要在项目管理过程中使用范围变化管理，如果你不善用此一技巧，那麻烦将是不可避免的。
2、变更意识及管理。项目经理和项目小组的成员都必须意识到，项目范围的变化本身并没有错。也就是说，在项目的进行过程中改变项目范围并不是一件坏事。事实上，在很多情况下，这还是一件好事。首先，使用单位通常都不能在项目开始之前明确所有的需求。其次，即使他们能够做到这一点，整个的市场环境也是在不断变化的，所以项目需求也可能会随之而发生变化。
3、变更的影响及预测。如果你不能够适应变化，项目的最终价值可能会受到影响，或者可能会使项目失去价值。因此，你需要具备在项目进行的过程当中根据需要作出改变的能力。如果项目经理不能够在项目进行过程当中积极的对变化进行管理，问题可能就会随之而来。任何项目都应该有一个有效的变化管理流程。这个流程应该包括对变化的识别判断，对变化的商业价值的判断，对变化会给项目带来的冲击和影响的判断，将相应的信息提