理四个要素当中（Q、C、T、S）范围（S）的问题。对于这个项目范围，一般在项目启动初期，项目实施双方会就这个问题进行详细的研究和探讨，并在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的因素。
二、分析相关利益者利益关注点，编制合理项目范围计划。
现代项目管理的核心目标是让项目的利益相关者满意，为利益相关者创造价值。代建工程项目是为使用单位交付放心满意“交钥匙”工程。“工欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。
1、首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如工程描述，首先要清楚最终各个的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线范围计划在此基础上进一步深入和细化。 计划工作是个渐进过程，从工程项目的目标设计和项目定义，到可行性论证，在项目批准后，设计和计划平行进行，随着情况的变化，阶段性的计划要编制，调整。
2、计划的工作流程。计划是项目管理系统的一个子系统，必须建立合理的计划工作程序，提出具体的规范化的计划文件要求。
3、计划中的协调。按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签定合同，注意不同合同的协调和不同层次计划之间的协调。
4、计划编制后的工作。报主管部门批准后，要争取各方面对计划结果达成共识，作为信息提供给相关利益者，争取他们的支持，为计划的实施创造有利条件，为以后阶段范围管理提供框架性指导。
三、及时范围确认，进行界面管理
1、范围确认是很重要的，很多人认为这是一个走过场的形式，但实际上认真执行这部分的工作是对项目经理最好的保护，在这部分工作中项目经理会向主要项目干系人陈述整个项目的目标、需要的资源、完成的时间和项目的品质这些事关项目成败的内容，并得到这些干系人的认可，在清晰化这些问题后，日后在执行的过程中可以避免很多项目范围不确定性造成的争执。代建单位通过合同的形式，或者再以谈判、纪要、报告、洽商等形式约定弥补合同不足，分清各方责任，作好各方任务交接工作，避免扯皮、推委等不良现象发生。
2、一般来说，在启动项目初期，代建合同中就应该提出一个比较稳定的项目范围，为项目的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的项目管理划出一个明晰的“圈”，所有项目活动的开展，包括项目成本、质量和时间的控制也应该在此范围内进行。但是，在实际的操作过程中，这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩大和模糊的部分给项目带来风险。
如果项目范围即既定的的面积S不变，C、Q、T就可以在一个固定的S的边界限制下给出一个约束的关系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上图所示出现边界模糊或者向外扩展时， C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其之间的约束关系就会变得复杂。因此，我们在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性；二是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或是说让扩大化受到合理的控制。最佳时机就是在项目开始之前（作为项目管理流程的一个组成部分）。但是，如