没有考虑到项目小组对于项目细节的评估，项目经理的工作主动权因此而丧失了很多，就更不用说项目小组的成员了。在这种情况下，如果能够最后完成的话，项目实际花费的工期甚至要比项目小组的预计还要长。
如果管理层对于项目的工期或是预算限制有什么硬性的要求，必须要同项目小组进行交流。如果项目小组对项目工期和预算的评估同管理层的期望不符，双方需要进行进一步的磋商。也许项目本身并没有价值，也许在强加了硬性要求之后项目就变得不切实际了。
总之，CIO将项目的管理责任委托给了项目经理。项目经理要通过好得项目管理技巧的应用，凭借自己良好的判断和分析能力来对项目进行评估。要从其他项目的成功或失败中吸取经验和教训，并把这些经验和教训应用到下面的项目当中。
四、从其他项目中吸取经验教训
从其他项目中吸取经验教训是每个人都知道的常识，但并不是自动就能够完成的。CIO们需要了解核心小组是否对企业进行过的其他项目成功或失败的原因进行了分析，是否从中吸取了经验教训。还要了解核心小组是否参考了贸易杂志和业内的其他信息来源以了解相似的项目信息。在每个项目结束时都花费一定的时间去分析、收集和整理从项目中吸取到的经验教训。这一点，我大多数学习项目管理的学生还是说：“为了缩短项目工期，先要砍掉的就是这项工作” 运用标准化的方法。项目小组要能够参考一些标准化的术语，这样才能够把正在进行的项目同以往进行过的项目进行比较。为了对项目成本有一个现实的了解，可以在项目进行的不同阶段应用成本及工作追踪系统来捕捉实际和计划的成本和工期。投资建立档案系统，将上面所有的信息都归入其中。
例如，如果摆在你面前的这个项目要求在十五个工作日之内完成对业务需求的文档整理和接受，而先前完成的三个项目完成这两项工作要求分别花费了二十个工作日的时间，项目经理就要能够解释为什么项目小组认为新项目的工作任务能够在十五日之内完成?有一些问题需要寻找答案：他们是否重新利用了以前的一些工作成果?是否有技术水平更高的人在进行这项工作?业务部门是否已经起草好了一份需求样本? 作为CIO，你要能够了解计划的内容，并对关键的部分进行进一步的推敲和完善，以防出现错误或是工期上的延迟。