响和要求。
c) 作为项目经理应根据项目计划的关键路线图，在项目执行过程中应关注关键路线的执行情况。针对项目变更通常采用补救、更新计划等处理方式。
三、项目后期控制
主要是在项目实施结束后继续对项目进行监督和控制。主要包括：监督项目的实际总投入，投入的出入出现在哪里，并作为经验记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；控制项目的实际成果，找出与计划值的差别，以及出现问题的地方，并作为经验记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；项目的实际效益，与期望值的差别，以及出现问题的地方，并作为经验记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；改进之处与措施，做为经验知识积累，用与组织的知识库，方便下次相似项目的实施。此阶段的控制主要是做些总结和评价的事情，并进行企业知识积累管理。
l 在项目收尾和后评价阶段进行的项目管理可从以下几方面控制：
a) 项目收尾是指项目完成后的结束工作。包括提交项目交付物并为项目发起者所接收、将项目取得的经验文档化并进行推广。
b) 项目结束阶段的工作包括项目验收（范围验收、质量<目标>验收、资料整理和验收、项目交接等）和项目后评价两项。
c) 针对项目验收而言包括阶段性的项目验收和总验收两部分，其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后，由相关责任方共同参加，相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。
在项目具体实施过程中有六个关键控制点：第一次项目管理会议、项目团队与运作模式、进程计划、成本预算、保证监控措施、阶段性考核。
在上述六个关键问题中，最容易忽视的是第一次项目管理会议，相当于软件工程中的系统分析阶段。第一次项目管理会议将对后五个要素进行系统的分析和规划，决定了整个项目实施的最低成本（执行100%到位时的成本）。阶段性的考核是对项目团队的评价，是促使项目团队改进不足、争取更好的有效手段。另外，由于成本是基础，没有成本限制，成功无从谈起。组建一个相对稳定的项目团队并确定运作模式是很关键的一个步骤，希望将沟通成本降到最低，进程计划和成本预算是保证项目实施的条件和制约，也是监控、考核的前提。