效的解决办法是高层的决定或项目经理依靠本身的管理及协调能力。
很多时候，资源的冲突主要是项目基线的建设缺乏规范，组员的工作在开始时不明确，项目经理未能有效管理项目的进度，项目中任何工作上的延误直接影响其他项目的启动和进度。所以要解决项目经理与部门经理间对资源调配及管理的问题，企业必须建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法。所谓项目基线的建设机制包括明确的项目生命周期和合适的开发体系应用，在开发过程中各阶段的工作量及资源需求（技术、工作范围、责任等）必须明确及合理，这些都应该是立项的先决条件。
企业高层在确认项目的工作量，时间线，资源需求后，必须按实际的情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往我们在实施过程中，调派到项目组中的资源多未能符合项目立项时所要求的数量和技术能力，所以项目经理必须在获得资源后，重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能够完成交付。建立项目的第一份风险评估和应变方案。重建后的项目计划必须让企业高层确认，有关风险评估及应变方案必须向企业高层汇报。纵然企业高层否决重建的项目计划，仍然要求项目经理按原计划完成交付，但风险评估将可以保障项目经理在项目真的受到延误时，让企业高层知道：“我已经告诉了你结果会如何”的一个引子。
但这个机制并不说明项目经理便可以让项目延误，当发现某组员的工作可能受到延误，不能如期在指定时间释放该组员时，应尽快与该组员的部门经理及等待接收该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能够尽早建立应变措施，调整工作计划，或另找其他资源代替。尽量降低项目组与部门间，或项目组与项目组间的争议。
项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时，项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。这个管理环境的建设可以让企业高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。项目经理及部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对上司的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。
在实施过程中，项目经理必须不断对计划及工作进行评估，尽量利用项目管理五大变数（范围，质量，成本，时间，资源）的调整方法对项目进度定期监控，定期进行调整，定期修改风险评估及应变方案，记录调整后的结果对企业高层进行汇报，保证资源在指定的时间内完成所交付的工作，在指定的使用期到达时解散资源，让资源投入其他项目，尽量让项目能够如期完成。