展。尽量使所有管理人员所涉及的管理方面没有重叠，这样可以做到责任明确化，调配合理化。这只是我个人的意见，希望大家多多批评和指点。
分析4：项目经理对项目付全责，职能经理付责资源调度
在实行强矩阵管理的时候，项目经理的权限应该是比较大的，部门经理更多的是服务的角色，占有服务的资源，在一个资源池中，项目经理提出资源要求后部门经理派出，项目经理用完了就归还，项目经理要对项目的进度，成本，质量等付全部责任，解决项目经理无谓占有资源等问题。
分析5：我们单位的做法
我们的做法是这样的，在跨职能部门的项目中，必须每个职能部门要制定负责人跟进特定的项目。他要对项目经理负责，如果他没有办法协调自己部门的资源满足项目的要求，会由项目经理提交到职能经理那里。通常情况下，因为这种跨职能部门的项目后面都有一个更大的老总负责，所以职能部门还是尽量优先项目上的资源的。毕竟我们公司不是所有的工作全是项目，日常工作一般会为项目让资源，但是结果是谁摊上项目，谁加班。虽然项目经理不直接考核项目成员，但是职能经理很在乎自己的部门是否在项目中成为拖后腿的部门，所以效率还是不错。总的说来，应该有更大的压力在职能经理哪里，项目就可以得到资源。不知道说清楚没有。
分析6：坚持流程，坚持职责，坚持绩效
在强矩阵管理模式的组织中，往往各组织在形式上建立了项目经理、软件开发组的岗位和职责。在执行过程中，也有意识的强调各岗位的分工，但是总是被“资源约束”而不断的打破“职责的清规戒律”。
建议：
坚持流程：通过项目管理部（PM）、技术部（技术人员）两个部门从组织上强调流程，并通过两个组织间的“资源申请”和“资源评价”系统保持流程；
坚持职责：在流程过程中，坚持各组织的职责，并可以通过各组织相适应的“考核指标”引导组织实现自身职责；
3）坚持绩效：绩效应用是流程、职责执行的”保证“，必须坚持。
“说来容易，做来难”，只要有必胜的信念，我们总会有成功的机会的！
专家点评
黄绍良，昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁，美国PMI资格管理委员会大型项目管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究生院教授，北航软件学院特聘教授，南开大学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本大学计算机系学士，加拿大约克大学工商管理硕士；国际项目管理协会，澳大利亚项目管理学会，美国项目管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳大利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。
黄绍良点评：
我国大部分企业在推动项目管理的过程中，从没有考虑为项目管理建立一个高效的管理环境。导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏一套争议提升的流程。所谓“巧妇难为无米之炊”，项目经理无法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。
在80年代中期，我曾经负责美国一家保险公司科技部门的项目管理推广，在最初的一年，部门高层积极参与，建立一定的管理机制，指派专人负责执行及监控，经历三年的努力才把管理规范完成，让各人明白本身在部门中的职责及在项目中的角色。资源的职责与角色是成功推动项目管理的一个关键因素，管理层及部门经理必须明确知道资源如何利用，在那个时间段负责那个项目的工作。
在强矩阵管理模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用及管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有