所谓项目评估，就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。项目评估一般指投资项目评估，是在可行性研究的基础上，根据有关法律、法规、政策、方法和参数、由贷款银行或有关责任机构对拟投资建设项目的规划方案所进行的全面技术经济论证和再评估，其目的是判断项目方案的可行性或比较不同投资方案的优劣。确保项目评估的精确，可以遵循一些基本的方法：明确项目优先权、确保计划过程有正确完全的评估、小组计划不用附和管理层的猜测、从其他项目中吸取经验教训。
一、明确项目优先权
任何项目的进行都要有正确的商业理由，所以项目经理要向小组成员阐明项目的优先权。要让小组成员了解工作内容、工期和预算。进行新项目就是要使大家在你的统筹下工作。项目经理和小组成员将代表你做出决定。
想要让小组成员做出最接近你的预期方式的决定，就必须要向他们明确项目优先权。因为不可能所有的工作都占有同样的比重，各项工作的重要性是有所不同的。 只有让大家了解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能对项目做出正确的评估，以正确的方式完成工作任务。
二、确保计划过程有正确完全的评估
在项目的计划过程中，会有很多不同方面的专家一起合作，制定出有关细节。这其中应该有一位专家是来自能够从项目中受益的业务部门。项目工作内容的确定绝对是十分关键的。所有的股东，包括CIO在内，都需要确切的了解项目能够带来什么样的收益。
Work Breakdown Structure (WBS)是最重要的项目计划工具，能够帮助确定项目的工作内容。应用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能够精确的评估出合理的工期和成本。项目小组可以应用WBS列出活动清单，按照上面的项目分别进行评估。
乐观评估为了取得最好的效果，对每一项活动的评估都应该包括三个方面：最好的结果(乐观评估)、最差的结果(悲观评估)以及最为可能的结果(现实评估)。如果不能保证每一项活动的评估都能满足这三个方面，至少要保证那些对于整个小组来说特别的、有风险的或是相对新的活动的评估能够达到这三个方面的要求。一般来说，在项目时间表的起草过程中，大多数活动所应用的都是最为可能的现实评估。或者，对于某些活动，项目经理会考虑综合应用三种评估方法。
上面的这三种评估能够向项目经理提供关于项目时间的最为简单的分析。通过对关键时间做出调整，项目经理可以模拟不同情况可能会对项目时间表产生的影响。例如，项目经理可以模拟当某一项活动的结果同最差的结果相吻合时会对项目时间表产生的影响，也可以模拟当某一项活动的结果同最为可能的结果相吻合时的情况。
三、小组计划不用附和管理层的猜测
小组计划一味附和管理层的猜测是导致项目失败的第一大原因。然而，几乎每次见到新的IT项目经理时，我都会听到他们说：“我刚刚被任命为项目X的项目经理。我们要安装新的应用程序Y。管理层给我们的工作时间是十周，资金是十七万五千美元。但是，按照我们的评估，即使是在最好的情况下，我们完成这个项目也需要十七到二十周的时间，而资金投入要在三十二万五千美元左右。但是，我们是受命于人，所以，我们的目标要符合