些大而空的假设。
项目经理包括他们的上级很多时候只关注成本和时间。有时候业务价值看起来毫不重要，重要的是时间、时间，还是时间，业务价值似乎唾手可得。另外一部分人则把重点放在项目范围和具体需求上，而不是项目最终要实现的价值……人们做了一个假设，就是在约定的时间和成本内实现项目的范围就是实现了业务价值。
在吉米·卡佩拉发表演讲的那次PMI会议上，有个波士顿地区的几个CIO参加的小组讨论。他们明确地传达出这样的信息：当今世界，成功的项目经理应该不仅仅是管理成本和时间，而应该专注于成功地实现业务价值。这要求项目经理重新思考这些因素并在其间寻找一种平衡。例如，过分强调对项目成本和时间的管理可能带来负面效果：
为控制成本和时间，用户需要在项目开始时签署需求文档，在这之后任何的需求变动都被严格控制和尽量减少。
项目进入设计阶段后，为控制可能发生的变更，用户很少参与产品开发。
项目没有获得预期的业务价值，可能有如下原因：
用户没有充分地细化需求或需求没有被充分地定义。
项目团队没有理解用户需求或业务需求发生了变化。
根本原因可能在于所采取的项目管理方式。选用一种不合适的项目管理方式可能导致既没有达到成本和时间管理的要求，也没有实现预期的业务价值。
过多地强调成本和时间管理导致对项目范围的严格管理，让用户很难及时充分地提供反馈及对发生的变化做出快速响应。
如果环境是快速多变的，则应该采用完全不同的方法，对满足业务需求这个目标有足够的重视并且保持相当的灵活性。反之，如果采用的方法强调管理成本和时间，则难以获得成功。
在不明确的环境中，应该换种方式，保证一定的灵活性和对用户需求的响应能力。
“传统的项目经理注重以用户需求作为项目范围的定义，并致力于将这些需求实现。敏捷项目经理则更注重实现业务价值，会持续地检查当前的项目的范围是不是真正实现了对应的业务价值。”
正常情况下，对成本和时间的估算的准确度不会高于用户需求的准确度，当然这也不妨碍根据大略的用户需求在项目前期建立起一套预算，然后在项目进展过程中逐步细化。
吉姆·哈史密斯在《敏捷项目管理》中提出了图1.3所示的敏捷项目管理三角形。
图1.3 敏捷项目三角形
敏捷项目管理强调为用户创造价值。用户会直接介入开发并且在整个项目过程中会调整需求以最大化项目所创造的价值。在今天：
要求用户在项目开始前就提出所有业务需求是不切实际的。
很多情况下，最后的业务成果跟软件应用解决方案是紧密交织在一起的，要得到好的成果必须采用更协同的和更集成的方式。
项目管理变得越来越敏捷，这给那些依靠项目管理规范的条框来保证项目成功执行的项目经理和机构提出了一系列问题：
敏捷方法将如何影响已有的项目管理模式？是否还需要传统的项目管理方法？
如何调和传统的项目管理实践方法，如在PMI的《项目管理知识体系指南》中介绍的那些，很多年来已经成为项目管理的基础。
敏捷项目管理将如何影响未来的项目管理？它是否会从根本上改变项目管理所扮演的角色？一个项目经理成功应用敏捷方法需要学习什么新的技能？
要找到这些问题的答案不是那么容易的，它们对企业和项目经理来说是关键的战略性问题。
1.6 常见的对敏捷的误读
我们对敏捷的认识还在快速发展中，但是一些对于敏捷开发的误读却一直存在。我们需要澄清这些误读，客观地认识敏捷的好处、不足及实施敏捷所需要的条件。
1．比萨论
有些人认为