跟风。敏捷方法确实有巨大的发展潜力，但也有跟其他热门事物有同样的问题：
那些咨询顾问把敏捷当成解决一切疑难杂症的灵丹妙药，不管不顾地推销出去。
很多公司和项目经理都想要跳到这个浪潮中来，进一步造成了行业热情过于高涨。
结果可能是：
一头扎入敏捷方法，把这当成一条成功捷径，却没有真正理解成功实施敏捷所要付出的努力，结果只能是流于表面的敏捷，成功机会渺茫。
在企业环境和文化不适应敏捷方法的企业中实施。
在某些不适宜的项目上实施，这些项目不适合或没有办法既有一定的灵活性又有一定的控制性。
当我在为本书进行调研时，我研究了当年实施六西格玛的一些企业。
当时有些企业就是抱着包治百病的想法来实施六西格玛的，有很多认证的六西格玛绿带、黑带等专家。但是如果仔细观察，你会很快发现他们根本就不够深入。
另一些企业甚至不一定看得出它们在实施六西格玛，因为它被完美地整合到了业务中。它们花时间去深入理解六西格玛背后的原理。这些公司将过程改进方法同自己的业务运营紧密结合，六西格玛的方法只是它们采用的诸多方法中的一种。
我注意到另一个现象，我们迎接新事物到来的同时都要打破旧势力。很多时候我们需要从原有的方法中学习和总结，但是有的人认为旧的方法已经完全过时，当人们转向新的方法如六西格玛和敏捷方法的时候，他们就遗忘了从原有方法中所学到的东西。现在有一种倾向，传统开发模式及从中获得的总结都彻底过时了，已经被敏捷完全取代了，其实完全不是这么回事儿。我们不能忽视和忘记过去积累的大量的知识。有很多理论现在依然有效，如《项目管理知识体系指南》中的很多理论。我们只是需要动些脑筋，将它们应用到不同的场景中。本书的一个主要目标就是避免这种包治百病的理论，提供客观的、没有偏见的关于敏捷的观点——解释在何种情况下适合纯敏捷方法而何种情况下适合传统方法，又或者两者综合的方法更加有效，介绍如何将敏捷方法和其他方法融合及怎样更深入地理解所有的方法并成功地使用它们。
1.5 对项目管理的影响
权威机构Standish集团发布的一个“2009年CHAOS报告”中显示，只有比例非常低的项目达到了它们预期的目标。Standish集团总裁吉姆·约翰说：“今年的数据显示项目成功率有显著下降，只有32%的项目按照计划的时间和预算实现了项目需求……有44%的项目没有按时完成，超出预算，并可能没有实现所有的项目需求。多达25%的项目直接被叫停而从来没有投入使用过。”
Corporate Executive Board公司的杰米·?卡佩拉提供的数据显示了类似的结论。该公司做了一项研究，得出超过50%的项目达到了它们对成本和时间上的要求，但是并没有实现预期的业务价值。这两份报告都表明，需要对项目管理的执行方法做深入的研究以发现到底什么地方出了问题。
多数情况下可能有以下两个问题的其中之一：
分强调对成本和时间的控制，而丧失了对获取业务价值这一目标的关注。
有些项目需求不明确，难以在前期定义，在这样的项目中采用严格控制的传统瀑布模型是一个错误的选择。
图1.2所示的传统新项目管理的三角形是已经被使用了多年的项目管理方法。
图1.2 传统新项目管理的三角形
如果一个项目在限定的时间、预算和可使用资源内，以可接受的质量完成了所规定的项目范围，就是成功的项目。这是很长时间以来项目管理所奉行的标准。在经典三角形中没有提到实现业务价值的目标，除非我们假设完成规定的项目范围就是实现了业务价值，这是个有