项目进度、范围等等。对于小的项目来说，也许不会出现什么戏剧性的变化需要项目控制委员会做决策，所需要做的也许是和关键项目干系人做一个很短的沟通并共同作出决策如何处理这些变更。但是作为项目经理，千万不要因为需求小就想都不想接受这些变更，必须征得所有关键项目干系人的认可后方可接受，以免为项目带来不可预见的后续影响，你自己成为了这个影响的替罪羊。
5. 风险管理
正因为上文提到的不可预见性和不确定性，所以项目总是存在着或大或小、或多或少的风险。失去对项目风险的有效管理是导致项目失败最主要原因之一。哪怕是小项目，都必须在项目的开始阶段识别出项目风险并评估出排在最前面的那些风险(Top 5 or Top 10)做为观察和跟踪的重点，并在项目进展过程中持续关注那些新出现的风险，对项目风险进行重新排列。
6. 项目交付物
项目交付物的描述是项目团队用来产出交付物的依据。如果不记录下来，那就可能会导致着项目成员可能按照他的个人理解去做，最终无法产生我们所期望的交付物。所以必须清楚、毫不含混地定义项目交付物并形成文档，项目的大小在这里的体现只会是文档篇幅的大小而已
以上六点是任何规模的项目都必须重点管理的东西，规模的不同在这里的含义是工作量的不同和管理方式的不同罢了。