一、强将手下无弱兵
项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。
一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。
二、计划先行
"凡事预则立，不预则?quot;讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目计划。策划阶段是很容易被忽视的阶段，任务书下达后，匆匆忙忙投入到项目中，往往为项目的挫折甚至失败埋下了伏笔。项目计划应该包括项目内容、时间进度、预算、需要的各方面支持性条件，项目风险预测等。
需要特别强调的是计划是个动态过程，一定要进行维护，否则计划就名存实亡了。对于不确定性很大的活动可以把计划制订的粗一点，然后随着项目的推移周期性的滚动细化，这就是所谓的"滚动式计划方法"，应用此法，可有效的减少计划的维护量。总之，即使"计划赶不上变化"，但一定要"跟上变化"。
仔细鉴别获取的项目基本数据，尽可能进行量化估计将使得计划更加客观科学。项目基本数据可能包括以往进行类似项目的工作量数据、效率数据、WBS（工作分解结构）等。
三、良好的项目运行环境
1） 流程：
最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。
2） 组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。
“人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。
3） 内部支持环境
多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。
四、对控制点进行有力度的管理
使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除"项目黑箱"。所谓"项目黑箱"就是管理者只关心和只能了解到项目的输入和输出，项目的运作过程不了解，项目缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目运行存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至已无法纠正。项目的监控大致按照如下的四个步骤执行：获取项目过程信息、分析判断、采取纠偏措施、验证。
五、交流通畅
项目计划、进度和项目范围必须能够被项目成员方便的得到，以确保大家是在统一的平台上朝者同一个目标前进。为此，需要建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以增强沟通效果。
六、实事求是的决策
项目运作的