，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是直接的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。
另外，直接服务不仅可提高项目部职能管理水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效地控制。现实中很多工程公司，由于职能管理环境转变不到位，直接服务能力并未有效建立，虽往项目部派出一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的间接行使做法。这不仅导致项目部职能管理水平差，而且致使公司对项目的监管很难到位，甚至处于一定程度的失控状态。
(四)权力体系环境：“两权合一”代替“两权分离”，项目部被常设部门肢解和内化
传统模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门(领导)，行政管理权和业务管理权的“两权合一”是其主要特征。项目管理模式下，项目部对人员常规上不可能有行政管理权，而是拥有必须的适当类型的业务管理权。因此，必须在制度上做出明确规定，对常设部门原完整管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“两权分离”的特征。当前很多工程公司，没有实现“两权分离”，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因部门业务管理权的同时完整存在而无法有效行使。项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。
(五)业绩管理环境：
“体系混同”代替“体系分离”，项目部业绩管理只有规范的形式，没有规范的效果
围绕业务完成所建立起来的组织体系，是业务组织体系;在业务体系建立之前的企业常规组织准备状态，是企业组织体系。传统组织管理模式下，两类组织体系完全重合，即完全由常规业务部门完成业务。而在项目管理模式下，业务体系以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前业务完成过程的主导者变成了配合者，因此，业务组织体系和企业组织体系不再是完全重合的。业务组织体系和企业组织体系，要想良好运行，都必须要有各自相应业绩管理体系相配套。
因此，传统管理模式下，因两类组织体系重合，两类业绩管理体系(分别称为业务绩效管理体系和企业绩效管理体系)也是重合的;项目管理模式下，因两类组织体系分离，两类业绩管理体系也应是分离的。
研究发现，虽然业务组织体系和企业组织体系进行了一定程度的分离，但两类业绩管理体系却仍然还是重合的——准确的说是“混同”的。在此情况下，收入分配体系仍然具有传统模式下的特征，比如：薪资结构中直接来自项目的收入部分所占比例较低;部门领导的分配权很高;部门可分配资源占人员全部收入的总量比很高等。这就导致项目参与人员和各级部门领导来自项目部的激励非常弱。
考评体系也同样存在传统模式下的特征，比如：仍是固定时点的考评周期、行政等级的考评过程、权重式的计算模式和综合性的结果处理方式等，导致项目参与人员和各级部门领导来自项目部的约束非常弱。这样，实际上等于用管理企业的办法管理项目，或者说用“企业管理”代替“项目管理”，结果，项目部虽然可以按高层领导要求，强行采用项目管理制度中规定的规范方式对项目参与人员进行分配和考评，但最终的结果只可能是流于规范的形式，而不会达到规范的激励和约束效果。