很多工程公司，培养了大量项目管理人员，编制了一大堆项目管理制度，而且在“执行力”上也很强调，但是项目管理水平还是很难提高?生产协调、进度和效益等问题还是得不到有效解决，其原因何在?
践研究表明，常规组织体系和管理模式——项目管理的运行环境缺乏有效变革是症结。
(一)功能职责环境：
“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突
传统模式下，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能;而项目管理模式下，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着项目的大部分生产管理和生产工作。这样，常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而是拆分后的部分特定功能。
当前很多工程公司，一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定;一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突。
（二)人力资源使用环境：
“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率
传统模式下，人力资源固定配置在常设部门，并在部门内管理和统筹使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构和人员类型、规模、任职要求，这就要求常设部门根据项目部实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。
当前很多工程公司仍在所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归项目部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和应有的多项目生产能力。
(三)业务计划与生产协调环境：
“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性
传统模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”;而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划，基层业务部门根据该计划，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划。
在项目开展过程中，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要，再由更高一级项目专业经理进行业务协调，依次再到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若再有需要，才执行自上而下的逐级行政协调，因此，项目管理模式下的计划和协调都整体上遵循“业务管理顺次”。
实践中，很多工程公司因常设部门的功能职责和权力配置等方面的前提性障碍，行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外管理和行政干预频繁，甚至到了项目部必须配备公司副总才行的地步——项目管理无法规范开展。
(四)职能管理环境：
“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控 传统模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理进行行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可供沿用