力能够应对的;
(2) 对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候(在电子政务类项目中这样的现象很普遍)，项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付(迭代法)等项目生命周期模型进行项目实施，规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字;
(3) 说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认(如果客户能够提交书面申请最好)，针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。
将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。
对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。
(1) 客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果;
(2) 由于双方已经签订了商业合同，所以企业不得不无偿地、硬着头皮干下去，以满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面的项目实施一定要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。
有人问：是不是只要有一位高水平的项目经理，所有的项目都可以管理好?首先应认清“管理好”的含义是什么?如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。
作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段，可以较大程度地提高项目成功的概率，降低项目的风险。
但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理，就很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。严格说，这个环节也应属于项目管理的范畴。