弊端
尽管项目执行而言，国内有丰富的管理经验，但这仅体现在各专业上和关键点上，但EPC这个泊来品在与国内实际的对接上，还有许多硬伤，同时各专业横向融合也存在问题。
1）引用合同条款的硬伤
国内一般采用FIDIC合同条款作为EPC项目的合同的基础，由于各业主自己结合实际情况做了诸多的调整，隐藏了许多FIDIC条款中明确业主对承包商的义务和约束，同时也隐藏了许多承包商对业主应尽义务的标准和要求，但在承包商中标签订合同后，业主再对承包商提出相应的标准要求，从而形成对承包商的不公平，产生不确定的风险。业主和承包商经常为此发生争议甚至纠纷。
相应地，承包商也采用其他办法来转嫁自己的风险，一方面通过分包转嫁风险，另一方面通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来减少成本，尽量减轻风险对其造成的损失。特别地，最低一级的分包商一般是风险的承担者，他们为了能挣钱，就会通过拖欠或克扣工人的工资、或雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来转嫁风险(如上海胶州路高楼大火的无证工人的使用，不仅仅是承包商的问题)，对社会带来不和谐因素。
同时，我们跳出这些内部完美的怪圈来看，项目最终会交到业主手上，整体功能及产品成果才是业主想要的结果，当风险的让渡或转嫁超过了合理范畴，最终一般是双方都不占便宜：业主得到的一般不会是超值的项目成果或产品，承包商则在项目执行时就受到了损失。这个现象，可以清晰地解释，为什么有的项目一投产就开始维修、检修甚至改造，经不起实践的检验。
在已经发生的现象中，有的业主用国内的合同环境对承包商招标、签合同，但执行中却按国际合同环境来要求承包商，主要是费用按国内的给，但按国际的来要求，结果可想而知。当然，若业主和承包商是一个系统就另当别论。
2） E-P-C各环节对接中的弊端
这一点主要是对国内EPC项目管理公司来说的，一般地，国内的EPC管理公司指定的情况较多，管理公司拿到项目后，实行E-P-C的分包，从而产生一些弊端。
一、EPC项目管理公司整体管理(综合管理)方面并不到位，无论是工作分解还是界面分割，都只是框架式的，在细节处理上缺乏一个管理平台来支撑，致使其管理在实际运行中沟通成本巨大，沟通时间增多，同时也不同程度地存在浪费。
其中最主要的原因是国内这些公司习惯于用经验管理，不大喜欢用众人的智慧来营建一个规范的管理平台来管理，不同经验层次的人的组合下的管理公司的管理木桶效应明显，管理经常打折扣，经常出现分包商推着管理商走的现象。
二、EPC项目管理公司找的分包单位间的水平不在一个层次，这使得业务对接中，无论是纵向还是横向，都存在薄弱环节，管理公司不同程度地打乱了管理关注点，将管理重点过多地关注于较弱一方，从而改变了其原来建立管理架构的初衷，从而导致整个管理成本上升。
三、EPC框架下E-P-C各环节的分包商间环节缺乏融合，一般是上一环节出现问题被下一环节发现，之后再由业主或总包商来处理，致使对接工作效率低下。
3） EPC项目实施中的弊端
一、EPC框架下E-P-C中同一环节的分包商间业务边界对接因专业的不同，存在立体专业交叉，从设计时就有不符合的情况，导致实施时达不到优化的目的，经常后期现场整改和变更，费时费力。
二、业主或EPC总包商直接负责项目的中长周期设备材料的采购及运输，掌握关键资源。而中长