年5月全面建成，项目建设历时41个月。从2007年9月生产装置施工开工算起，32个月完成了施工，实际有效工期只有23个月，比同类同规模项目建设快6个月以上。
(5)试车快
联合化工装置出MTO级甲醇历时35天，联合石化装置出聚烯烃产品历时12天，打通煤制烯烃全流程历时82天，比同类同规模项目打通全流程快3个月以上。
(6)模式新
煤制烯烃示范项目采用以业主为主的“联合项目部+监理+EPC总承包商”的管理模式。联合项目部由工程公司、生产公司和有关服务商组成，实施项目建设和生产的专业化、一体化管理，业主与总承包商、施工分包商和监理的多层次矩阵管理，全面控制项目安全、质量、进度、费用、合同和风险，形成了业主核心项目管理的新模式。项
目承建模式是实行以设计为主体的EPC总承包模式，充分利用EPC总承包商的设计、采购优势，而业主不但不能弱化管理，更不能以包代管，而是更要加强管理，管业主该管的事情，集中力量加强对安全、质量、进度、投资控制和文明施工的监管。
(7)多赢促和谐
业主与政府机构、总承包商、施工分包商、供货厂商等以“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的精神，团结一致，精诚合作，建立了良好的多赢、互利、和谐的项目合作伙伴关系。促进了政府审批，密切了企政关系，促进了项目进展。具体对比见表1。
三、现代新型煤化工工程建设项目管理模式探讨
通过煤制烯烃示范项目的探索与实践，结合目前煤化工业主的实际情况和发展的需要，参考中国石油化工集团公司的经验，煤化工化工项目建设的模式主要应该实行以业主为主的“IPMT+EPC+监理”的管理模式。
大部分煤化工建设业主没有自己的设计、施工队伍，所有的建设队伍只能通过市场来引进，不能像中石油、中石化集团那样具有行政管理手段，而市场上的队伍管理参差不齐，鱼目混珠，特别是国内企业合同观念淡薄，信任度差。因此，要加强业主的监管，要走以业主为主体、专业管理队伍为支撑的管理模式。
(1)由于人才引进的局限性和项目的不确定性，在项目执行过程中必须使用社会资源，利用专业公司的管理优势。
(2)IPMT就是以业主自己的煤化工建设队伍的管理和专业人员为主，负责生产的分公司派出生产代表和部分专业人员，如工艺、设备、仪电等。必要时，聘请专业公司参与IPMT，以弥补我们管理和专业力量的不足。
(3)为减少管理成本，缓解业主管理人员不足的矛盾，我们的分包模式应该以EPC总承包为主，适当辅助以其他形式的合同。
四、思考和建议
为了现代新型煤化工的健康有序发展，煤化工项目的建设应当注意以下几个方面。
1.坚持规范化管理，建立项目管理体系和工程技术统一规定
规范的管理和操作是项目进展顺利的根本因素。为了保证项目管理各个环节的规范化操作，必须建立一套完备的项目管理体系文件和适合中煤集团煤化工项目特点的工程技术管理规定，使得每一个管理过程都有章可循，每一个技术问题都有标准可查。
2.切实贯彻项目建设“生产建设一体化”管理思路
通过调整项目人员及分工，进一步调整优化人力资源和组织机构，简化办事流程，分工负责提高办事效率，生产人员投入到工艺技术把关、系统预试车前检查、试车工作当中，加强质量控制，有效压缩了安装、预试车、试车之间的衔接时间，为试车的安稳性奠定了基础。
3.坚持业主为主体的全面管理，坚决反对以包代管、一包了之
现代新型煤化工项目建设的复杂性决定了