及试运行服务等工作。
PMC项目管理主要具有三方面特征：
a. 实现专业化的工程建设项目管理，业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理;
b. 合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制;
c. 对履约信用具有高度的依赖性，该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。
从我国个别重大石化工程项目建设实践来看，“PMC+EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露不少问题。
a. PMC采用“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多;
b. PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高);
c. 对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
3.“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理，选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。
项目管理一体化模式由IPMT项目主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：
(1)项目管理的三层组织架构
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚，分工明确。第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题;第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作;第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
(2)IPMT项目管理部的矩阵式架构
IPMT项目管理部由业主和国内石化化工建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。
这个组织架构一是汲取了PMC管理模式专业化管理的优点;二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病;三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加业主监督管理的管控机制，防止“以包代管”，出现过程失控;四是聘请EPC工程承包商，避免业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少;五是考虑目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商;六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。
此模式尽管有较多的优点，但也有致命的缺点：
a. 不能形成一套有特点、高水平的