目决策阶段，需要进行如下方面的项目风险评估：国内外市场分析;项目概念的提出与分析;项目评判标准的提出;项目功能; 成本;时间;价值分析;方案;技术;项目选址;项目运营;财务可行性;资本运营及融资策略;项目组织;采购方案;社会、经济、人口影响分析;政府宏观政策及法令法规分析;环境评估;项目实施的制约条件;项目筹备要求等。
在项目招投标、实施、运营阶段，需要管理如下方面的风险：能否获得政府批文;征地;承包商选定;合同管理;进度控制;成本管理;质量管理;材料设备管理;安全管理;施工现场管理;资金流管理;信息管理;项目沟通协调与问题争端的解决;试车; 培训运行员工;财务和管理文件的移交;竣工;投产运营等。
在项目决策阶段，伙伴关系管理可以帮助业主开发商如何与政府、社会、经济、人口、环境、金融机构和咨询设计机构建立和谐共赢的合作关系，充分考虑到各方面的利益，各方面也能够提供信息及其他各种资源的支持，使项目能够充分考虑各种风险，实行科学决策。在项目实施和运行阶段，开发商、承包商、设计、监理、材料设备供应商和政府，同样需要通过伙伴关系集成各种资源，共同管理各项风险，以实现各方共赢的结果。
这是由于项目风险通常要由不同组织共同管理和分担，各个组织不仅要充分了解本组织的风险，也需要了解其他组织在同一风险中的作用、位置和资源配置，才能制定兼顾各方利益的合作型对策，合理地处置风险。风险管理的方式是组织价值观的体现，伙伴关系可以为各个组织树立合作共赢的风险管理指导思想，有助于活动的实施水平。项目风险管理主要需明确项目参与组织在风险评估、决策过程中的作用和角色，项目决策程序和项目实施过程中的风险管理合作对策等。
4.评价与激励机制。项目管理中组织间运用激励机制是伙伴关系理论的自然延伸，包含着双赢的思想。以业主与承包商之间的合同关系为例，业主与承包商之间的关系通常根据合同建立，但传统合同的内容在一定程度上所建立的是一套惩罚体系，并不能鼓励承包商按规定的时间和质量更好地完成工程。特别是在当今承包竞争激烈、承包利润普遍较低的情况下，承包商甚至期望工程有更多的变更和更多的问题发生，才有机会进行索赔以获得额外利益。而激励机制则为承包商提供了另一种机会，即依托工程顺利实现业主期望的目标来获得额外奖励。这种奖励可以看做业主的一种策略。从对激励机制的调研结果来看，奖励资源的支出并不会增加工程总成本，表明奖励支出可以获得更大的由于工程风险费用降低带来的回报。
评价与激励机制体系应包括项目开发核心组织内部成员和其他项目利益相关组织两方面。对内部成员，主要考核项目开发核心企业部门和管理者在整个项目实施过程中的绩效;对利益相关组织，主要考核项目建设中以承包商为主的利益相关组织在项目实施中的绩效。
对组织和项目实施的评价有助于达到如下目的：
(1)组织的运作符合总体战略方向;
(2)及时发现问题并发出早期预警;
(3)组织内和组织间交流经验教训，知识共享;
(4)实现组织运作和项目实施管理水平的持续提高。
此外，激励制度需体现利益相关者“利益共享、风险共担”的原则，就是使每一个利益相关者都能够从成功的项目风险管理中获取应有的利益，在成功完成项目实施目标的同时也达成自己的目标。
总结
本文在根据风险管理的发展方向和伙伴关系管理模式的基础上提出了基于伙伴关系的项目风险管理模式，该模式可从构建伙伴关系平台、风险管理体系、评价与激励机制，与项目风险管理相结合方面使项目参与各方能通过资源、信息共享实现组织内外资源最优化配置，激励项目参与方致力于从成功的项目风险管理中获取应有的利益，最终提升项目风险管理程度。
提升风险管理程度已成为中国建设行业面临的重要课题，并且需要项目参与各方合作管理其共同风险。
使项目范围内的风险管理活动形成一个有机的整体，成为全过程项目管理的一部分，使风险管理目标与组织目标和项目目标融合，并成为项目各方参与的持续管理过程。未来研究方向应在上述思想的基础上形成系统的理论与方法，同时需加强应用研究，以指导项目各参与组织提升风险管理水平，产生社会和经济效益。