挥才能的一个极其重要的机制。项目组的成员明确自己的工作目标及岗位责任后，便开始投入工作。这好比一辆汽车开始在通往目标的路途上奔驰。而激励，就是为这辆汽车所加的油。为了让这辆车能以更快的速度前进，必须加油。在每一个阶段的目标还未实现之前，通常主采用非物质激励。
精神激励，通常是以表扬方式来进行的，分为口头和书面表扬或平时表扬和会议表扬。通常在工作当中，项目中的领导者应毫不吝啬地口头表扬他的下属员工，给予精神动力，为他打气加油，而不是时常加以责备。有时，这种激励的效用是其它的激励所不能比拟的，但它的另一方面，效用时间不长。所以，应对具有容易点燃工作激情的员工时常加以表扬。这种激励对于年轻的员工或是新进的员工较为有效。而书面表扬或会议表扬，则一般为有较大突出贡献的人所作的表扬。
前景激励，这是一个极具诱惑性的激励。也就是说，前景激励要让员工明白如果他圆满完成了这个任务甚至超额完成后的物质报酬、新资晋级或员工等级、职位升迁方向。这种激励若有条件，可以以文档的方式来加以定文。
教育激励，现在的员工，尤其是IT业界的员工，都深知因技术知识更新换代之快，教育对他的重要性。也就是说，教育激励要建立在它的工作岗位上。在宏基，教育激励是以常规培训、资深员工带新进员工、提供自我教育条件来加以实施的。
薪资激励，是雇佣关系中的最为基本的激励机制。薪资结构的合理性将直接影响到该机制甚至所有激励机制的激励效用。也就是说，薪资结构要符合“按劳取酬”的根本原则。对于公司外部来说，公司的平均薪资水平以及一些重要的相关指数要与社会相适应，如果某公司的总体薪资状况差于社会同行业平均水平，必然将成为人才的流失的重要原因。而对于公司内部来说，再好的薪资保密制度也无法避免个别员工交流个人薪资情况，因而，薪资结构的合理性显得尤为重要。
如果不能处理好薪资激励这个最为基本的激励机制，很显然，建立在此基础上的雇佣关系便显得尤为脆弱。基于薪资的相对透明性，尤其要避免相同或相当岗位的员工因薪资的不合理差异而导致其心理不平衡，产生“拿多少钱做多少事，多一事不如少一事”的这种被动消极的工作思想而影响到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到发放新资之前，公司都会开一次简短的部门会议，主要介绍本月来集团及下属本公司的经营状况，简要的原因分析通报，指出工作中特别是本部门的不足并责成改善。
期权激励，原本实际含义是用事先约定的某一时期股票价格，购进未来某一时期的该种股票。一般情况下，该种股票是升值的。企业推行期权制度不仅降低了企业的代理成本，提高企业的业绩，更重要的是通过这种办法可以留住企业赖于生存的人力资本，是企业实现快速稳定发展的根本所在。对于尚未上市的公司而言，可以采取用预先约定公司在某个时间段内，针对某个项目取得多少效益研发人员分得多少红利。当然，一旦该预定效益没有实现，也就无分红可言。这种约定可以以合同形式定文，以提高员工对此举的信任度。宏基公司在软硬件研发部门的期权激励为：员工服务满三年后继续签约三年者，将付之三万元人民币作为激励，满六年继续签约三年者公司将付之五万元作为激励，同时派送公司股票；而华为公司根据职务和服务年限送股，员工可以购买公司内部股票，参加利润分配，股票可以在内部交易。通过期权激励的实施把员工和公司结成利益与命运的共同体，基本上实现了其个人的价值目标。
6.人才引进制
人才，对于企业来说，可以称为最为宝贵的资源。“企业发展，以人为本” 的观念在全球诸多知名跨国公司的企业文化中，可以说是一个核心内容。正因为