-à做计划à开始工作。
案例三：没有全面的调研
情况：某项目后期单据打印出来没有单价。他属于国有企业成本核算模式，属于计划成本模式（按照计划价领，月底有价差（计划价-实际价）。和会计谈判失败。
解决办法：原因是调研时没有了解到财务核算方式，在项目开始时如发现，可以有风险管控的措施（去谈或者二次开发），就不需要项目延期。需要全面的调研。财务部门应该是最重要的调研部门。（财务的数据是全公司的数据的集成）
4.制定并确认实施方案
1）目的
风险要全面的记录，计划。写项目实施方案书 （前言、项目定义、项目实施组织要求、项目实施范围、项目培训）
其中项目培训非常重要；实施工作方式：项目沟通汇报模式，像高层报告的模式（如发电子邮件）；
验收标准：制定比较难，一旦定义非常详细，有风险。如果定义很粗，大家理解容易有歧义，双方容易产生很大的偏差，也有风险。验收是对实施好坏的评判
2）参考模板
①计划过程组：为什么做计划
项目成员的痛苦与项目计划关系：
好的计划（Good Plan）：开始发现很多很多问题，付出很多时间和代价，痛苦(Pain)很高。微笑曲线到达最高峰，最难受时，会有很多人抱怨，有很多不同的看法。但因为计划到位，资源协调充沛，会逐渐感觉越来越轻松，一切按原计划执行。
不好的计划（Poor Plan）:由于方案不详细，没有考虑方案是不是已经和所有的干系人沟通确认了，所有开始会觉得很轻松。但随着时间越来越长，由于计划时间太短等问题，培训误以为大家都懂了，但当他们进行具体操作了会出现很多没有想到的问题。会有很多人反映问题，反对一些事情，或者报告领导。这样实施会越来越痛苦。
计划一定要在前面。计划要考虑全面。计划不仅仅约束自己，也在约束团队和客户按照计划去执行。一般要在周末列出下一周的计划（从周一到周五，从几点到几点做什么。用到哪些资源，这些资源是哪个部门的，部门是谁负责的）。
5. 召开项目启动大会
1）目的：
参与人员（高层，中场，核心骨干。金蝶领导和项目组）表绝心。让项目经理去描述。重点任务在什么地方，什么时间会遇到什么困难。
工作事项：要有个承诺(给甲方员工看)，宣誓
注意事项：会前加大宣传力度。顾问列出来计划，让对方项目经理做。如，提前一周在公司网站、报纸、横幅、海报等宣传。多层面加大推广力度（总经理支持要求员工也负责）。
顾问要经常去主持会议。每天不断发生问题，要不断的总结，将议程事先发给相关参会人员；
会前白板写好：主题，目标，计划
总结会议（达成了什么事情），写会议纪要。
会议纪要有很多人看，最好是自己写。在符合一致性的基础上，可以按照自己想法和方向去写。也可以让其他实施顾问去写，但建议自己写）（例句：…双方在很多方面达成了很多的共同点，还有一些在以后会继续去研究讨论…）
6.客户中高层领导高级培训
（由于高层对实施没做过，不理解。高层培训，理解后会更加的配合）
目的、工作事项、注意事项、参考模板