重阻力的情况下不会尽力去推进。
④解决办法：改变老板的想法，给老板洗脑。
案例一 ：没有有效的项目交接
情况：实施顾问在续购其他模块时，发现冷落了关键性的角色徐副总。
解决办法：找对方聊聊项目的一些事情，慢慢引入；和销售人员一起做个计划，开个会议，请徐副总参加，由销售人员带动。
b)项目的组织结构非常重要，不能的组织接受执行力是不同的。
c）管理技能
d）外部环境：如企业缺乏资金，会暂停项目
e）生命周期。
2.成立项目组织：
①成立一个组织，甲方，乙方都要成立项目组。甲方组建项目组时，有时候也可以反馈给高层一个意见，推荐某人。但不要参与对方选拔项目经理的纷争中。一般情况下对方已经早就确定人选了。
举例：唐僧团队。建议：遇到压力时，不要太强求，不要总想项目做不好会怎么样。要有信心，朝目标努力。不要压抑是人生的一大智慧。
②项目实施公约-是正式的文件，是给甲方的文书。
③微笑曲线：实施项目和谈婚论嫁差不多，初期彼此不太了解，彼此保持一个很高的期望。大约在项目在2，3个月的时候，大家的状态基本跌入谷底。在彼此充分了解，成熟的认识后，后期再朝同一个目标挺进。
案例二：没有正式发文成立项目组
情况：工作累，员工抱怨多。
解决方法：预防工作在建立团队的时候就要去做（如加班很晚，公司派车接送等）。要考虑甲方项目组他们的感受，要让他感觉到加入这个项目组时他们的荣誉，而不是一种累赘和负担。发项目组的证书，进行项目组的宣传，激励措施和公司条款也要有。不要等项目后期，问题都出现再去做。
3.项目调研。
1）目的
调研后再制定项目实施方案。再去项目启动。当调研的时候，遇到一些新的需求。如果不是核心的需求，可以放在上线之后，再去解决。
2）工作事项
拜访高层，目的不是关注更多的业务信息，而是一要让高层有项目印象；二要了解高层的目标是什么（有些目标高层不会说出来，他可能是想通过推进公司信息化达到扩大管理范围的目的），他的期望是什么？他期望解决什么样的问题。所以先从高层开始 然后再了解各个部门，生产环节的流程和人员。最后写调研报告。
3）注意事项
有些需求在调研的时候可以进行有效引导他。让需求朝着对项目有利的方向发展。需求分很多种，基层员工提出的需求，他只站在自己做事的角度去看，但宏观看不是问题。所以要从宏观的角度上去分析，确实这个需求是必要的。
4）参考模型
①关于访谈：针对客户高层要正式一些。在跟客户高层访谈的时候，他的一些问题，我们要记录下来（也是对客户的尊重），而不是说怎么做。结束语（例如：王总，今天达成哪些点，谈到哪些方面，我再报告一下：....）。
实施顾问的基本要求，要善于问为什么？而不是总是回答对方的问题。客户为什么不和你签约的核心问题，他们是认为你的模块的方法不适合自己企业的方法（有的企业有非常先进的管理方法）。这些需要多问为什么，在其中找到核心点，找到解决办法。
②项目范围-确定项目范围边界：边界不是一个人说的算，要和项目组，还有项目干系人不断的讨论确认才可以。采用5W1H方法。
项目范围开发流程：赞同项目目标-->谁需要这些目标呢？（去访谈，去和高层交流）à他们需要什么？à如何满足他们每个人的需要？à停下来检查方向（检查方向是否对头？）-à克服障碍