一、实际实施的基本流程
1、开启动会（项目组，董事长，总经理）：鼓舞士气，讲项目情况，计划，最重要的是什么时候开始，什么时候结束，中间重要的里程碑…让这些人给项目一个承诺。
2、安装软件，培训客户，培训安装用户
3、整理基础数据（物料数据，科目数据，供应商，产品接受数据，工艺数据等）
4、准备由XX负责，任务派下去，什么时候完成，梳理业务流程，蓝图，去验证，不断优化等。
5、准备上线，按照流程一步步进行，遇到问题去解决。
6、验收阶段，开验收大会，签署验收报告。
二、实施中遇到的问题
1、甲方项目经理：通常是IT项目经理。常从技术角度看问题（不会想到要通过一些管理手段，通过另外一些方法进行实现）；
2、ERP是一把手工程，邀请公司的总经理或者董事长直接关心这个问题。如果没有他们的支持很难实施。一定要想方设法的让客户经理高层来了解到（最好的方法是约定每周给他汇报一次）
3、如果关系好，要提醒甲方的项目经理需要员工加班。实施过程中，甲方的员工经常会加班，可能会有抱怨。 （要给项目经理一些激励措施，在项目开始之前就要准备好）
4、如高层关心这个问题却不懂，要经常给高层洗脑。
5、如上线后基础数据不对，一定要返工的。
三、实施标准化体系架构：顾问一周提交一次项目组的进度报告
四、项目实施法：
1、项目准备
1）项目背景掌握：
①目的：了解项目情况。了解销售人员的承诺（否则很容易闹的不可开交，客户投诉。需要总部支持，危机公关，到达现场，收集客户要求，满足，实现）；
②工作事项：了解参与的人员，谁做的决策，哪些人支持项目，哪些人反对这个项目（可记录会议中支持和反对的人）；要了解客户的行业，行业特点，企业信息化水平如何，以前旧系统，人员素质，是否有管理理念等。如客户员工多数不懂电脑，要找懂电脑的员工，让他去培训普及这个知识。
③注意事项：配合合同收款计划。有些销售人员的口头承诺没有写清楚，合同上没有的，也要去做。不能交付的承诺要尽早的和客户提出，不要最后来说。很多风险不要一个人去扛，或需要动用很多资源，需要公司开发的，不要天天去想，陷入怪圈，把问题向上去反馈。到一个层面很多问题都会解决了。
2）参考模型。
①环境：非常重要。
②项目干系人：需要更多的想对受到项目消极影响的人在想什么。要了解每个人的职位，他负责的是什么？他对项目的支持或者不支持能影响哪个层面的问题？以后项目遇到问题后，要找对人。实施顾问经常失败的原因是因为不了解项目范围有多大？到底要做哪些事情不是很清楚。
要画好项目的圈（清晰定义项目的范围）。销售人员（不太愿意和客户说太多的产品细节，否则签单会很累）和客户（不了解产品，因为需求都能被满足）信息的不对称，这是ERP项目难做的重要原因。前期需要花很多的精力做，定义好，这样后期会更容易。项目厉害关系人不一定是项目团队里的成员。
③项目发起人：谁付钱谁是。一般是董事长总经理。需要经常的跟发起人汇报。作为项目经理有任务和职责去和他沟通。（王总，您看有没有时间我和您约一下，关于项目我有几点很重要的事情要和您谈）。客户（项目所在公司的客户）也是项目干系人。客户影响项目的情况（如客户要求甲方进行信息化），老板要求上线就行，不是很关注其他的情况，会导致遇到各个部门重