2） 由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
3） 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
4） 项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。
● 矩阵型组织----结合上面两者优点
矩阵型组织机构的主要优点
1） 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。
2） 资源的重复减至最少，减少人员冗余。
3） 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。
主要缺点
1） 每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。
2） 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗
2.11.2 三种组织结构的主要用途
职能型
主要由一个部门完成的项目。
技术比较成熟的项目。
项目型
开拓型等风险比较大的项目。
进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。
矩阵型
前提：用在管理规范、分工明确的公司。
一般用在夸只能部门的项目。
2.12 项目沟通管理
项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%-90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：
沟通计划编制-它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。
信息发送-包括及时向各利益相关者提供所需信息。
绩效报告-包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
管理收尾-包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。
2.13 项目风险管理
● 风险是“损失或损害的可能性”.在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。
● 风险管理涉及的主要过程包括：
风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。
风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。
风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。
风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。
风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。
风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。
● 应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻
风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。
风险接受：是指