进度、成本以及范围变更等信息。
◎ 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。
◎ 对项目的偏差和变更进行控制。
● 变更的控制：
◎ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。
◎ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
◎ 一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。
◎ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。
● 收尾阶段的工作
◎ 对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。
◎ 将项目结果移交给用户。
◎ 项目人员安置。
2.6 项目整体管理
整体管理的主要内容：
◎ 工期与成本的平衡。
◎ 项目工期与质量的平衡。
◎ 项目成本与质量的平衡。
◎ 项目进度、成本与资源的平衡。
◎ 项目工作与项目目标的集成。
◎ 项目工作与组织日常运营工作的集成。
项目经理的工作主要是进行整体管理。
2.7 项目的范围管理
● 在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。
● 范围定义的重要工具和技术是WBS（Work Breakdown Structure,工作分解结构），也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。
● WBS的特点
◎ 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。
◎ 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。
◎ WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。
◎ WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。
◎ 制作完WBS后的检查原则――两个凡事：
凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。）。
凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏）。