两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：
● 管理层次由金字塔向扁平化转变；
● 中层经理变化；
● 人事、财务、行政等基本职能保留；
● 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理；
● 纵向的管理变成横行的价值链管理；
● 管理的一端对客户，另一端对总经理；
● 职能管理论综合化――系统地看职能管理。
2）项目管理的发展
● 上世纪40-70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。
三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。
● 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。
● 项目管理的两个表象
模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化。
● 项目管理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论。
受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好。
2.4 项目管理的成功
项目成功的主要衡量标准是客户满意；
而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。
2.5 项目过程管理
● 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。
● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：
◎ 项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。
◎ 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。
● 项目的生命期
◎ 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。
◎ 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。
● 项目管理七要素模型：
● 启动阶段的工作
◎ 明确项目的环境和约束。
◎ 明确项目的目标和范围界定。
◎ 对候选项目进行可行性分析。
◎ 选定项目。
● 项目立项结束的标志
◎ 项目章程（Project Charter）的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎ 项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 计划阶段的工作
◎ 界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎ 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。
◎ 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。
◎ 制定项目团队的组织结构和沟通计划。
◎ 制定项目的质量保证计划。
◎ 制定项目的风险管理规划。
● 计划的涵义
◎ 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
◎ 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。
◎ 计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。
● 执行和控制阶段的工作
◎ 组织、实施项目。
◎ 跟踪、记录项目执行中的