造成。
四、“光环”错误
经理们在评估时，往往主观性比较强，因每个人喜好不同而左右了评定结果。从员工身上一个具体点而推猜员工整体印象时，光环错误就会产生。如经理喜欢有智慧的员工，或从不迟到的员工，而某员工在经理眼里非常优秀，那么，他或她可在评定量表内的所有栏目内容极有可能全是5分。反之亦然。
【解决】
那么，经理们如何才能避免犯这些错误呢？笔者认为，他们必须知道准确评分的重要性，知道评定中的错误是怎样妨碍绩效管理系统的。让我们来看看经理们在实施过程中，需要做些什么工作？
1、填表打分
从实践发现，一个绩效管理系统是否成功很大程度上取决于经理们所提供评分的准确性和公正性。然而，经理们在这一环节表现恰恰是最弱的。人力资源部必须培养经理们观察和评价员工的能力。案例中的王总监也为员工打分了，一定是机械地打分，或者说是随意的。不然也不会激怒李工并引起他强烈不满，其他的44名工程师没来找他并不代表没有意见。王总监可能认为填表是一种负担，是一场无用的数字游戏。这就导致了王总监在自认为一碗水端平的公正情况下，仍然遭受到下属对评估结果的质疑。
2、绩效反馈
绩效反馈的目的之一是帮助员工了解不足之处并改善以提高工作绩效。然而在现实中，经理们往往不愿意直接批评或指出员工的缺点，大多是秉承赞扬和鼓励的原则。有些员工会误解为绩效考核也就是走个形式。很显然，案例中的王总监并没与李工做绩效评估面谈，否则，李工也不会将积压的怒火一股脑地发泄出来。
笔者认为，李工在此之前对自己的工作肯定有一个自我评估：包括做了哪些工作，进展如何，结果如何，收益如何……他需要的是一种认可和具体建议，而不是一直被上司笼统的评定为：希望更上一层楼！李工烦恼的根源，是得不到来自上司的具体建议，自己只能像老黄牛一样不知方向地埋头苦干。。因此，王总监应该意识到，评估绩效面谈的目的是告诉员工哪些工作是有益的，停止无益的工作，并对某些方面进行改善。
3、制定目标
目标的制定需要评估人与被评估人双方进行。一般而言，先由公司经营层制定公司目标，再由人力资源部逐步分解成各个职能部门的工作目标，然后职能部门负责人向部门员工进行宣传落实，最终达成员工的工作目标，并签订绩效考核书。至此，绩效评估才有了实施的坚实基础。在绩效管理系统运行的过程中，经理们扮演的角色是重要的。
经理们的“诚实”对绩效管理系统的成功甚至起到了决定性作用。如果经理们不仔细地检查评分标准、不审查下属的评分。那么，在绩效管理系统中，经理们的作用将是无价值的，与“橡皮图章”无二样。因此，经理们，你们要切实把握好“绩效评估”这道关，做好员工管理工作，而不要像王总监一样，成了绩效评估的“橡皮图章”！