的客户建立起非常强的信任关系。同时在星巴克中我们非常重视人力资源，我们有非常棒的团队为伙伴提供服务。对于我们来讲，人力资源部门的负责人必须在公司最高的领导层有一席之地，而且人力资源的战略必须是公司整体战略当中不可分割、非常重要的一部分。
比如在中国我们近期也引入了星巴克大学，这是公司人才发展卓越的培训中心，来帮助伙伴提升现有的学习和发展。它将围绕星巴克中国业务的所有领域和功能部门展开，包括零售营运和其他部门的培训、咖啡和文化，及领导能力等课程，并将整合全球和中国的各类培训课程。
除了这些在职业生涯上的帮助，我们还有些更人性化的措施。比如所有的员工都有机会成为“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的发展；公司内部还特别建立了星基金（CUP Fund），用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。
2015年星巴克要把中国建设成为除北美之外的第二大市场，目标是在70个城市建立1500家门店，这意味着星巴克要进入到很多中国的二三线市场，你认为星巴克如何调整在中国的战略应对下一步的扩张？
我们相信中国市场的潜力是远远超过1500家店的，所以对于中国我们是抱有长期投资的想法，也就是这个投资是在于我们的品牌、我们的人。
对于在中国的扩张，星巴克对我们的组织架构进行了非常大的改动，以确保我们能够获得成功。一个很大的改变，就是我们把市场的决策权交到了中国和亚太这个市场上面，以后关于中国市场的我们这个决策并不是在华盛顿州的西雅图做出来的，而是由王静瑛总裁和John Culver先生，他们在亚太市场在中国做这样的决策。这使他们的决策可以更加快速地实施，同时也更加和本地的市场是相关的。
如果说到挑战，大家都知道在中国各个地区的习俗文化的差异也非常大，中西部、东部或北部消费者的习惯都会不同。
对于我们来讲，在我们开店的时候也会考虑到各地的文化、习俗，和当地社区情况的不一样，使我们在开设门店的时候要特别考虑到我们这个门店是不是特别适应当地社区的，同时在我们开门店的过程当中，也希望能够听取当地的社区、当地的消费者的意见和他们给我们的建议，帮助我们开出更适合他们需求的门店。
管理一个企业并不难，和员工的沟通并有效地管理才是难点。我们要有跨文化管理的意识和技巧，这样的企业才是有生命力的企业。