工作——作为卡车司机运送尿布，他去送货，然后在冰上滑倒了，将腿摔断了，胯骨也摔断了。那时候的蓝领工人没有任何保险，父亲只能眼睁睁地看着自己失去了劳动能力，然后被解雇，我们家庭也没有任何收入了。
尽管我当时只有7岁，我看见父亲母亲是过着怎样艰辛的生活，今天我在讲这段经历的时候仍能感受到自己心里的伤疤，生活在那样的窘境中我开始有了梦想，我的梦想，那时的梦想和现在的梦想，就是建立一个能够将公司的成功和财富与公司里每一个人一起分享的企业，建立一个我父亲没有机会工作过的公司。
在1989年的时候我们就决定将全部员工称为伙伴，星巴克当时成为全美国唯一一家给所有的员工和每周工作时间超过20周的兼职员工提供医疗保险和股票权利的企业。我们把员工称做伙伴，伙伴这个词是非常重要的词，对于我来说有着非常不同凡响的意义。我们58个国家有20万的伙伴，每周我们为7000万的客户来服务，17000家门店。有这么多的员工意味着我们要承担责任，而不只是仅仅以挣钱为目标，我们管理公司的方法或者说我们建立星巴克的方法，就是一种以人文精神来经营它。我相信如果从长期的角度来看，如果你能够和你的员工，和社会、社区分享你的成功，从长久的角度来说你会取得更大的成功，也就是说人文精神才是星巴克品牌的奠基石。
你说过星巴克不只是一家卖咖啡的公司，它提供的是一种体验，但是随着店面越来越多保持这种体验的一致性也不是一件容易的事情，你认为维持这种良好体验最核心的要素是什么？
核心是对人的尊重。大部分的消费品牌都是花费了上百万美元做市场、做广告、做营销。但实际上我们刚开始做星巴克的时候根本没有钱来打广告，那么我们建立公司的方法则非常不同，我们建立公司是要建立一种体验，我们门店的体验，不是通过市场营销，不是通过广告，而是通过客户真正的体验。
体验是什么？这个体验就是来自那些星巴克所有员工，不是星巴克那些高级管理人员，不是我们，是那些围着绿色围裙的伙伴，他们才是真正的公司形象，他们才真正代表星巴克的品牌。作为一个公司的责任，就是要保证我们提供足够的工具和资源，以及激励的措施来帮助我们的伙伴成长，公司要和他们交流，去关心他们在关心什么，需要什么并全力帮助他们建立未来的职业发展机会，这样我们的伙伴每天与客户相处中才能建立一种发自内心的真正的情感交流，这才是维持良好的星巴克体验的关键。
中国的服务业近年来成长迅速，但员工流动率也很高，这种不稳定造成服务水平无法持续提升是很多连锁企业做大之后的心病。星巴克进入中国只有13年，我刚才看到台上有78位来自北京地区的工作超过10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服务行业中还能保持相对较低的员工流失率，这背后是怎样一套员工的成长和激励体系？
星巴克在全球各个国家所有的市场上面，我们在零售和餐饮行业里面，我们的流动率都是比这个国家这个市场的平均流动率低的。对于我们来说，更多是我们对于员工或伙伴的责任，带来这样的信任关系，以及给他们提供的事业发展机会，让他们觉得愿意和星巴克一起发展他们的事业。
如果回顾一下我们的成功，对于我们来讲非常重要的一点，就是在面对我们客户建立一个成功的品牌形象之前，我们必须在内部，也就是在我们的员工和伙伴当中建立一个非常成功的品牌形象。对于星巴克来说，我们品牌的一个性格特征，就是信任。也就是说，我们和我们的伙伴和我们的员工先要建立起非常强的信任关系，然后我们通过他们和我们