货风险，就只能增加备货风险，增加备货量，企业就面临着资金运营风险，大量资金需提前预付，甲方结款周期要工程完成验收后的半年到一年时间。由此可见，由“中国特色”引发的这种需求，这种风险是无法规避的，只能尽可能地降低。
由资金、供货等一系列风险带来的工期压力，致使货物运期较实际需求运期过长，紧急情况下部分设备空运带来的成本增加不可小视。紧急的当地采购也无法降低采购成本，同时也无法保证采购质量。
对于人员异动，这种风险是最早识别的，但由于行业数量技工的缺乏，人员招聘和补充异常困难，各竞争对手也同样面临此问题，解决办法只能是激励员工，同时大量锻炼培训新技工。
这里以风险识别列表中的第一条风险工作效率低为例，在中山一个加油站是整个广东工程的首座加油站，工程施工辅料和工具准备不齐，身处异地，人生地不熟，当地购买辅料和工具花费大量时间和费用，人员成本也大幅上升。针对这种情况，公司专项调研，针对广东工程特点，针对不同加油机品牌型号，梳理整合每座加油站的安装辅料清单，根据供货请求生成发货清单，大大减少了异地购买和材料浪费的情况。这个风险应对起到了异常好的效果，使得后期工程施工进度大幅提升，成本也得到了很好的控制。
项目采购管理
前面提到我方承接的工程是在采购方的招标中标结果下的框架合同下执行，即我方与甲方签署的是单价合同。由于甲方预改造加油站数量未定，合同签订按照每（汽油）枪改造价格进行计算，不论加油站地点、加油站情况、改造时间等。这也就是单价合同的缺点，合同范围通常是不确定的，给项目管理带来很大的难度。
虽然形式上逐批次分配若干座加油站，实际上每个批次内的加油站数量也会做增减调整，而且每批次合同的执行时间也存在交叠，这无疑给项目管理带来更大的难度，必须使用项目集管理办法来管理项目。
以上是我对我公司广东工程项目的一些思考，应用我所学的项目管理知识分版块的对号入座。公司目前阶段仍处于一个弱矩阵型组织，对于项目管理的应用尚未推广。对整个项目中存在的一些问题，我会利用我的职务之便（全国市场部经理职务）在我公司推行项目管理的应用。市场部的现状是个别市场部的区域经理已经在完成项目经理的工作职责。
从项目各个阶段而言，项目启动和项目授权环节缺失，但在后期，区域经理（项目经理）已经具备了项目经理的各项职能权利。在后期由于公司人力资源紧缺，致使项目收尾阶段区域经理（项目经理）不能完全参与，这也是遗憾之处。
作为一个比较小众化的行业和工程案例能够拿出来与大家分享，我非常高兴，希望大家多提宝贵意见。