验收质量中发生很多问题，这部分放在项目的质量管理部分讨论。
由于我方执行的是单价合同，因此项目集层面上的范围变更较为平常，我将在项目变更管理和项目采购管理章节详细描述。
项目进度管理
项目工程进度的控制，计划部分在设备采购方（石油公司），工程进度受众多因素影响，工期通常非常紧迫，按照正常的工程计划进行多半是无法完成项目工期要求。如《广东项目进度要求示例》所示，整个工程要求在4至6个月完成，各地区公司进度要求独立，很难协调。
我方作为项目的设备供应商和安装方，进度前期受加油站的二次油气回收土建施工部分的完成情况和时间，另外如果是新建加油站，土建施工完成后，还需要加油机安装调试完成。我方设备的安装时间和安装工期的长短，受到加油站（石油公司）的各种因素限制：
因素一，工程改造前，需按照石油公司要求办理加油站相关工程手续，例如施工作业安全协议、安全许可证、用电许可证、用火许可证等，这些手续通常需要多个主管及领导签字，由此办理开工手续这一项的时间就具有一定不可控性，领导出差是最常见的问题。根据各地公司的不同要求，有些公司要求施工作业安全知识试卷、施工现场突发事件应急预案等，这些特殊要求都需要时间来进行准备，无疑延长了工程前期开工手续办理时间。
因素二，在繁华地段的加油站，加油站是不愿停业改造（此处需要和甲方的零管部进行沟通），甚至是改装一台加油机不影响其他加油机的情况也不被允许，加油站不想因此影响站上的销售业绩。（即使这种方式允许，如因为部分停业引起加油司机长时间等待排队的不满、油站附近交通堵塞等状况也是不允许的，也就是为什么干系人里包含公共安全局交通管理局的原因）。这种情况只能夜间施工或间歇，施工改造进度势必大受影响。好的情况下在偏远地区或新建未营业加油站，一个十把汽油枪的加油站的改造工期只需要一天即可完成。由此可见，一个加油站改造快则半天一天，慢则三天五天。在这个环节加油站站长的配合态度是关键因素。
项目成本管理
我方对于成本的控制总体水平应该优于行业平均水平，主要得益于小公司运作模式成本的控制。仔细看来，这个成本水平依然可以继续降低。
我方（公司总部在北京）多为异地施工，工程人员的差旅管理是一个难题。项目前期规划对成本的预算总额基本准确。
前期采购方提供的供货清单的不准确造成的货物多次调运产生的直接费用运费，以及由此产生工期延长的间接人工费用等不容忽视。异地发生的紧急物料采购的成本略高于公司采购成本加运费。
在项目验收环节的公关费用也是可预见成本项。
项目沟通管理
项目干系人的识别并不存在难度，问题是关系人数量众多。项目关系人沟通和管理上的工作力度非常大，管理的结果是令人满意的。关系人影响完全遵循了项目生命周期特点，在前期，如何在中标结果下拿到合理甚至更多的合同份额，是广东项目经理投入工作量最大的部分，与中石化总公司及各地市公司关键部门人员的沟通及推介，充分体现了收集项目干系人意见的过程。
但在沟通方法上由于工程进度等各种压力较大，公司大量缩减了工作流程，因此沟通方法和沟通流程上都被忽略了，在紧急情况下的确加快了沟通速度，但在项目收尾阶段相应的问题逐步显现，由于过多地使用口头沟通，书面记录严重缺失，造成很多问题无法澄清和兑现，这是在这个项目运作过程中较大的失误之处。
发布信息是按计