目中去，进一步提高投资回报率。
2、 项目建设实施阶段
包括筹措项目资金，落实项目建设的外部条件，通过招投标确定施工单位，并开工进行项目建设，完成后进行竣工验收和项目移交。在项目施工中，应加强现场管理，重点在投资、工期、工程质量和安全生产等方面进行控制、监理、监督。在确定项目后，要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如：甘特图、净值分析等方法对项目各个方面进行管理。
一般实施阶段项目管理分为8个方面：项目范围、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理和综合管理。
3、 项目后评价阶段
项目后评价是指项目竣工经过验收投入生产一段时间后，对工程项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运行全过程进行系统评价的一个过程，是项目管理的最后一道工序。通过对建设项目全过程进行系统分析，评价项目建设的成果与不足，总结项目管理经验，探索项目管理规律，吸取失误的教训，以便在未来的项目管理中进一步理顺关系，提高决策水平和投资效益。项目后评价主要包括两方面内容：一是项目过程的后评价。根据项目建设程序，对立项决策、设计、施工、竣工验收和设计方案技术进步、生产情况等过程进行评价;二是项目效益后评价。对可行性研究深度、总投资、财务效益、实际效益、达产规模效益等经济指标根据生产和项目经济效益情况，预期技术经济指标进行分析总结，为今后项目管理和决策提供经验。建立项目后评价制度，是完善项目管理的重要基础工作。
三、 项目管理存在的问题
开滦集团公司经过长期的项目管理，建立了一整套完整的投资决策和项目管理办法，项目管理规范化、科学化，项目管理取得了许多经验。先后制订了开滦集团公司《内部投资管理办法》、《建设工程项目管理办法》、《建设工程项目前期工作管理实施细则》等管理制度，按照项目管理办法的要求，对项目实行分段管理的办法，项目管理部门主要有规划发展部、经济运行部、建设管理办公室、监理部、质量监督站等部门。但开滦作为一个特大型的国有企业，由于历史和体制上的原因，项目管理还不能完全适应市场经济的要求，主要存在以下问题：项目管理者联盟
1、 项目管理部门多，决策程序复杂，项目管理周期长
建设项目由多部门分阶段管理，由于管理部门多，易造成扯皮现象。企业投资决策和项目管理有一系列严格的程序，基本包括：规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计、项目建设、竣工验收等管理阶段。一个项目从规划立项到竣工验收，需要层层报批，反复论证，至少需要一年时间，甚至几年的时间，特别是项目前期论证阶段，周期显得特别长。由于项目决策程序多，周期长。在这期间，可能项目建设内、外部环境已发生了重大变化，使得新建项目亏损甚至无法实施，项目投资往往达不到预期效果。造成项目投资效率较低。
2、 项目超概算问题普遍
开滦集团公司专业化重组以后，为了加快发展，每年需要上许多新的项目，项目中90%以上的普遍存在着“投资概算超估算、预算超概算、决算超预算”的问题。这不仅使建设工程项目投资效益下降，而且导致企业建设投资严重失控。
不同的建设项目，造成概算调增的原因不同，分析主要有以下原因：初步设计深度不够，设计阶段外部条件不落实，缺项漏项，设计变更引起超支;建设单位不经批准自行增加工程内容、扩大设计规模、提高