件系统，解决了该问题，保证了客用使用的稳定性及日后项目的回款。
6、整体变更控制
在以前的项目施实中，我们常常花费大量的资源去解决一些问题，像有一次弱电布线工程中，客户要求走暗线，而客户的墙面是钢筋混凝土浇筑成的，致使我们用一周的时间和大量人员去工作。如果当时用线槽走，只要和客户好好的工作，也可以完成任务。
在项目控制阶段,整体变更控制要确保产生变更的因素是有益的，并且拿出更新的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，以日后参考和借鉴。如在工程项目中遇到施工场所有难以解决的地方，就要变更项目方案中的一些要求。
7、项目收尾
在项目收尾阶段，整体管理完成了所有项目活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成的项目或取消项目。对于项目行政收尾，要整理项目文件，评估项目完成的情况和质量，总结项目活动中的收获及经验教训，并且妥善安排遣散的项目组成员。对于项目合同收尾，要结清所有合同协议或合理处理合同的提前终止。
在工程项目中，由于没有很好的做项目收尾工作，导致我公司《太航大酒店“西楼”弱电工程》项目工作人员长住施工现场，并且使工程尾款至今难以顺利收回，所以对日后的工程项目，公司要求项目经理务必在施工结束后切实完成工程项目验收、合同付款等工作，正如计算机信息系统集成项目整体管理中项目收尾所要求的一样。
项目整体管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足相关项目干系人的利益要求和期望。所以，从这一方面来说，项目整体管理可以简单的理解为是对项目的运筹与操作。
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