虽然作为总经理，何光祥却没有一个单独的办公室，而是与众多猎头一起在敞开式办公室里办公。“我希望营造一个平等开放的工作环境，任何猎头有需要我的支持，都可以随时找到我。”这种做法拉近了管理者与猎头的距离，更重要的是，猎头体验到的是团队工作氛围，随时沟通信息，推动项目的共同完成。但这也带来另一个问题，作为总经理的何光祥仍然是以一个猎头的身份的运营公司，而不是一个猎头的管理者。这必然会对公司的长远发展带来或多或少的影响。
接着，我们谈谈有关高门槛准入制。在国外，猎头公司首先是专业的人力资源咨询公司，猎手必须具备非常专业的人力资源管理技能，具备较高的资历和交际能力，一般要受过良好教育，有丰富的管理实践经验和较强的判断能力和敏锐的鉴别力，并能及时抓住市场机遇和相当的公关能力。“这些只是做一个猎头最基本的要求。”何光祥认为。
在何光祥界定的高门槛里，首要的硬件就是要有流利的英语表达能力和相关行业的跨国公司经验，最好是拥有相当的资历，即在知名跨国外企是中高层管理人员之上。如果没有相关行业的资历与工作经验，并不能很好地理解行业内的职位需求。而跨国名企出来的管理人员往往拥有更为有效的交际圈子，有着更为优质的人际资源。软件是要有做猎头的热诚、良好的沟通能力及相当的韧性。比如沟通能力，猎头听一段话就必须准确抓住要点、并用自己的话进行重复与综合分析，因为猎头经常要通过电话与潜在候选人沟通，通过这种方式有效地捕捉信息。此外，猎头必须具有相当的感染力，才能说服别人离开公司到新的公司的就职。而如果一个猎头缺乏必要的热诚，是不可能把公司与职位推销给候选人的。
此外，何光祥在考察猎头的过程中非常重视候选人的出身经历，了解其是否碰到过一些挫折，据此考察候选人的韧性。猎头的工作是在茫茫人海中把候选人挑出来，但最后可能会遭到拒绝。这种挫折感是非常大的，猎头必须具有超强的承受压力的能力。
如此高的门槛尽管使HR Partners作为一个本土猎头公司与国外知名猎头公司分食外企高端客户的同时，也使HR Partners的团队发展明显滞后，导致公司无力承接很多项目。
最后是一些关于合伙人模式的相关内容。
何光祥深谙国外知名猎头公司运作的，所以也采取了合伙人制的管理模式。他认为，猎头公司做强做大的根本就是合伙人制。公司共同拥有会驱使猎头一切以公司利益为重，解决了猎头私下炒单、与其他猎头公司私下交易及优秀猎头的离职等问题。目前，HR Partners共有三个合伙人。优秀猎头在服务一定年限后，都会被邀请为合伙人，并将此视为公司留住客户及保证公司服务质量的重要一环。
猎头掌握着企业客户及一批优秀的核心人才，优秀猎头的离职的确会带走一些客户及资源。但何光祥并不认同采取严格管控的办法，认为即使签定了同业避止条款，在实际操作中也很不理想。而且，环境变化很快，优秀人才的各种联系方式并不会因为某个猎头的离开而失去联系。而企业客户选择猎头公司更看重的是诚信与口碑，而不是猎头个人。因此，何光祥从不对公司的任何信息进行监控，而是致力于打造一个信任型团队。“如果一个团队是合作型为主的，辅之以合伙人制，优秀的猎头一般都不会选择轻易离开。”
“猎头不用担心失业”，技术出身的毛兴渤进入猎头行业纯属偶然，“觉得猎头这个行业是一个既神秘又很高级的顾问型工作，可以接触很多行业精英。”毛兴渤说。就这样，毛兴渤离开加拿大北电后，加入了何光祥负责的法国的猎头公司