识管理立项之初，提出建设目标是“在并购十多家分院，人员技能参差不齐，设计交付质量良莠不齐的现实困难中，支撑专业资源的能力提升”，愿景是“知识管理成为落实现代化大生产方式的强大支持体系。”知识管理立项的目标和愿景确定之后，一系列的项目建设及推广工作，就可以围绕主题，提纲携领地开展。
第二，确定知识管理的核心任务。知识管理立项的目标和愿景清楚之后，就要考虑愿景的推进落地和目标的分阶段实现，初步勾勒出知识管理的推进计划，形成知识管理发展路径及关键里程碑，关键里程碑是就每个发展阶段的任务交付。例如，前述案例某通信设计院，在落实现代化大生产方式的强大支撑体系这一愿景指引下，将提升专业资源的能力拆分为如下几个核心任务：
（一） 搭建按专业导向的知识体系框架，便于专业资源查阅和学习，人为、间接地支撑工程设计；————实现集中的知识中心建设，便于各个分院按统一的思维查阅和学习知识，间接提升设计人员的专业技能。
（二） 实现“生产项目管理系统”中符合知识标准的信息内容归档到知识共享平台；————将生产一线的知识内容及时补充到知识中心，避免知识中心内容脱离工程设计业务；
（三） 实现知识共享平台向生产项目管理系统的知识输送；————实现科研及工程设计业务场景中的知识支撑，促进知识应用，发挥专业资源的价值，直接提高设计人员的工作效率。
第三，制定知识管理的实践措施。围绕各个阶段的核心任务，从知识内容、IT工具、管理保障、文化促成等四个方面，构思实践措施，明确关键要素和成功标准。例如，梳理既有的知识内容，形成规范的知识体系，确定核心管理和宣传推介的关键知识资产；从IT工具角度，采集需求，构思核心应用功能板块，此处形成的初稿需求，可用作招投标的需求基准；从管理保障方面，考虑知识管理主责部门的归属，知识管理项目建设的联合工作组成员，知识管理的主题服务对象及种子用户，知识管理持续推进的运行维护、知识贡献考量、激励预算和发放等。从文化促成方面，识别阻力，启动变革，并贯穿到具体的实践活动中。例如，在某集团型投资公司，鉴于公司一贯执行的“复盘”行动，不但要求在知识管理项目建设中做好每一个关键里程碑的复盘，而且，要求在部门月度工作复盘、投资决策复盘、投资后管理期间的阶段复盘、公司年度总结等等复盘中，要求专人记录会议内容，编写会议纪要，将复盘行动中头脑风暴的知识火花备案留传。再如，某大型军工厂，在知识体系梳理和知识资产提炼前，面对技术专家老龄化严重，人才青黄不接，知识断层的风险，要求科技委专家体系中每个分厂的专家带领一位年轻学徒，以专家口授，学徒绘制编写的方式完成知识体系梳理和知识内容盘点，并受此启发，形成专家离退知识漏斗的措施。
知识管理的实践措施众多，但是在立项之初，组织一定要清晰地识别关键成功要素，并确立判断预期项目建设成功与否的标尺，具体可以设置为哪几个功能模块的交付上线，可以是上线推广一定时段之后知识文档的积累数量、审批流程和业务活动的实例数量，或者知识门户的登陆访问人次，甚至可以是业务活动处理的时长和效率改善，以及高层进行业务决策的知识支撑点的完备度和精准度等等。
第四，选择试点部门或试点业务领域。知识管理涉及到组织变革、流程变革、文化转变等，组织在开展知识管理前，既想快速见效，又满怀牵一发而动全身，吃不了兜