第三个部分是治理主题。治理是控制框架，项目群通过它达成其变化的目标，并使企业处于可见和受控的状态。它包项目群管理所要关注的技术、管理重点，例如愿景、风险、收益实现等，这些也是大家日常最为熟悉的。
记者：您认为MSP的核心价值体现在哪里？
洛德·索登：
MSP的价值在于它可以应用到各种变革管理之中，为正在经历变革的组织提供指导，如处于兼并重组中的组织、正在推行新机制的政府部门或是正在研发和推广新产品的企业等。
当你有了一个明确的战略方向时，MSP要做的是帮你绘制战略地图，确保所有项目能够聚焦于这一战略。在实施项目的过程中，我们要时刻关注战略的稳定性，而非仅仅关注单个项目的收益。有很多组织在变革管理过程中过多地关注实现收益，而忽视了其目的是什么，最终导致偏离了原有的战略目标。MSP强调保持平衡，在项目实施、收益、战略等方面保持一种平衡。
同时，MSP提出了项目群实施阶段这个概念，一个历时五年的变革，你要划分为若干个项目群实施阶段；在每一个实施阶段，你要制定计划、分析外部环境的影响，这是一个很重要的观点。在项目群管理中，当多个项目都要实施时，很多组织过多地关注项目管理，而在项目实施的先后顺序、管理重点方面缺乏合理安排，以至于最终影响到整体收益的实现。
MSP帮助企业解决了什么问题
记者：从您的经验来看，为什么众多机构会采用MSP来指导自己的项目群管理，MSP帮他们解决了什么问题？
洛德·索登：
采用MSP可以有效降低项目群失败几率。我们可以从英国商务部的一项研究中看到，项目群失败的主要原因包括愿景定义不明确、利益相关方参与不充分、不能聚焦于收益、缺乏清晰的蓝图等，而这些正是MSP的主要内容。MSP包含了成功的项目群管理所应具备的所有特点，解决了项目群管理领域中的组织与战略层面的项目管理、收益管理、项目设计及关联性管理，以及资源合理分配等问题。如果一个组织能够按照MSP进行管理，那么就会获得更大的成功机率。
记者：中国不少企业还处于单项目管理阶段，对项目群也主要是采用单项目管理方法。您认为MSP的引入会给他们带来哪些变化？
洛德·索登：
我想从MSP给英国项目管理带来的变化来回答这一问题。MSP极大地推动了人们对项目管理的思考，并适时地给予了指导。正是由于MSP的出现，人们才真正意识到了项目群和项目的区别。而在此之前，在英国甚至是整个欧美地区，人们更多关注的是项目管理，对项目群概念还很模糊，这一点可能和目前中国的情形有些类似。2003年MSP出版后，人们开始意识到应该有比项目管理更进一层的东西，开始关注项目群管理。当2007年新版MSP出版后，人们认识到这是一种可行的方法，而且很多人也认识到项目管理、项目群管理并没有结束，还需要项目组合管理。
PRINCE2与MSP的兼容问题
记者：一个组织采用PRINCE2和MSP进行项目管理，在复杂度和难度方面是否也有较大的不同？
洛德·索登：
组织高层的支持是取得MSP成功的重要特征。对比PRINCE2，实施MSP有一个很大的不同在于需要获得组织更高层面的支持。获得组织中层的支持就能够实施PRINCE2，而如果没有获得组织高层的支持，实施MSP会很困难。
另外，MSP提供的是一种管理框架，并没有像PRINCE2那样提供具体的执行路径和方法。例如，MSP有关于蓝图的主题，但是并没有提供有关如何设计蓝图的表单等工具。这给企业的自行学习、应用带来一定困难，需要专业咨询师依据客户的特点，对MSP的管理框架进行细化和设