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Rod和我代表英国国家审计署(NAO)对2012年奥运会进行了评估，重点是政府奥运会执行委员会(GOE)。奥运会由众多大型复杂项目构成，近百家机构代表英国政府参与了伦敦奥运会的组织与筹备，有些机构承接了部分相对独立的项目，有些则是多家机构协同配合完成。在这样的情况下，只有设立统一的管理标准和框架，才能使这些机构的协同工作更容易，也才能确保交付物的质量。政府奥运会执行委员会内设有“卓越中心”，负责制定和检验项目和项目群管理标准。这些标准正是基于MSP、PRINCE2、MOR和P3O的最佳实践设立的，专家组结合奥运会的具体情况来剪裁项目管理框架和流程，以适应复杂的项目群管理。
洛德·索登：
奥运会是一个很好的项目群案例， PRINCE2和MSP都得到了充分的应用，我们在新书中对此有较为详尽的描述。在应用MSP方面，有以下几个关键点：实现组织的战略目标，保持整个过程与战略的协调一致；基于蓝图提供对项目的控制、把握方向、进行优先级排序；实现投资收益所应产生的业务变革(内部、外部、供应链、市场等)；分步骤实现变革能力，在需要的情况下对变革进行控制、把握方向(或者停止变革)。
PRINCE2帮助企业解决了什么问题
记者：您认为是什么原因促使企业采用PRINCE2来指导项目管理，或者说PRINCE2解决了这些企业的什么问题？
安迪·莫雷：
应用PRINCE2可以有效保证项目的成功，并能极大减轻组织在项目管理研发上的负担。建立适合自己企业的项目管理标准是一项耗费大量时间、人力、资金的工作，通常可能要花费半年到一年的时间、上万个工时来建立一套方法，而这一方法的可行性和可重复使用性又是难以在初期评判的。
昆士兰科技大学在2010年曾发表了一份使用PRINCE2创造价值的研究报告。通过对百余家机构进行调研证明，PRINCE2是一个非常强大的、全面而务实的项目管理框架。它是从数千个不同类型的项目中提炼出来的项目管理方法，集合了成功的项目管理的主要特征，也总结了失败的项目管理的通病。应用PRINCE2来指导项目管理能使项目处于一个可控的状态，确保项目的收益。
记者：在中国的项目组织架构中，项目经理往往承担了最主要的责任，权利和责任失衡加大了项目的风险。PRINCE2对此有什么好的解决方案？
安迪·莫雷：
在PRINCE2中，这是一个关于管理层级与所在组织的架构之间如何平衡的问题。具体情形要取决于项目的规模和战略重要性，如果是一个需要跨部门协调，或者是一个关系到公司战略的项目，引入PRINCE2项目管理结构能很好地解决这一矛盾。
PRINCE2把项目指导、项目管理和项目产出的交付分开，并采用了例外管理原则。在PRINCE2项目管理团队中，项目经理之上还设有项目管理委员会，委员会成员由公司高层担任，负责对项目的关键点作出决策、协调资源，并对项目成败负责。当项目经理在执行中遇到问题，可向项目管理委员会提出申请，协调资源。这就从公司层面解决了项目经理权利和责任不匹配的问题，明确了角色和职责。
记者：PRINCE2中提到了关于“持续的业务验证”这一原则，这一点与我们以往接触的项目管理有着明显的不同。通常我们比较关注项目启动前的可行性论证，一旦项目得到批准进入实施阶段后，对项目论证的关注就比较少了。请您谈谈为什么PRINCE2会将“持续的业务验证”视为一个贯彻项目始终的原则？
安迪·莫雷：
在项目启动之前，对项目进行业务论证是每个组织都会倾力关注的环节。但就像你刚才谈到的，在项目启动之后很多