一提到项目收尾，大多的项目执行者都要发一大推牢骚，有抱怨声，有不满声等等...其中“血和泪”当然是必不可少的。相信大家做过项目的都经历过项目临近结束时陷入困境的情况，客户还不断的提出新的需要;大家都还天真的以为自己干完了自己的事，结果项目拿来一整合，我的亲娘啊!!!要是按现在的进程结果看，客户那一关肯定过不了。其实这种情况在一个项目中是很常见的事情，我在做项目时都有过同样的经历，真是一把鼻涕一把泪啊...
一个项目的收尾，根据PMI(美国项目管理协会)的概念，项目收尾是由合同收尾和管理收尾两部分组成的。合同收尾就是拿着合同和客户一项项的核对，看看客户还需要添加什么，同时看看项目的完成情况，看客户是否满意。管理收尾是针对内容说的，把做好的项目文档(PPT)等;对外宣称项目已经结束;转入维护期，把相关的产品说明转到维护组;也是对这个项目最后做一个总结。
就像国内大多数IT公司一样，大多项目在项目收尾时都在劫难逃。象管理学上经常提到项目的80-80理论，我们计划项目花百分之八十的时间完成百分之八十的工作，结果我们又花百份之二十的时间去完善前面的工作。大家请好好思考下，为什么大多项目到这个时候会出现这种问题呢?
哎，我们公司的合同有些签得比较“离谱”，让人非常蛋疼，在前期和客户谈的时候把这项目吹的天翻地覆，客户想得到的想不到的，都说没问题我们做的项目一定是您最满意的。再者说，这也不能怪业务人员，业务人员是很苦的，陪吃陪喝陪笑，打肿了脸装胖子，在客户面前信誓旦旦才能把项目签下来，就差没跪下来求客户了(摘自某业务人员之口)，也是业务人员的最疼啊。其实，他们也不想去“骗”客户!客户是他们的衣食父母，客户就是他们的全部，项目做得不好，最难交待的还是他们。但是项目启动之后，项目经理是否就应该好好的研究合同，与业务人员沟通，了解客户最想要的是什么，然后重新列出项目的范围，尽可能让客户认同。这样就算不能完全避免需求不断增加不断改变的风险，也能有所改善的。
需求的改变是项目经理最头疼的，客户今天说要天上的大雁，明天又想吃深海的石斑，作为买方，他们没有完全付款，当然能够喜欢要什么就要什么，但是我们怎么控制让客户尽量少地变口味呢?除了上面所说的项目范围的锁定，还需要的就是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑，他们想要深海石斑，不会想到抓石斑鱼是很不容易的，先要建造一条远洋渔船，结一张结实牢靠的大网，雇请有经验丰富的船员……我们先要知道的是客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是满汉全席，不管花多少钱，只要赶快上菜就满意了，我们可以先答应他的要求，然后告诉他们石斑对于我们来说一点难度都没有，不过需要1个月的时间去抓，那就要推迟一个月吃上满汉全席，他们说不定就放弃了。当然，这个时候项目经理谈判的技巧是很重要的，既要不吭不悲，又要理据充分，不能胡编乱造哄骗客户，客户不是傻子，他们如果怀疑你的能力和诚信，以后就更难沟通了。在难度不大改变不多的时候，我们更应该的是作出适当的退让，爽快的答应客户的要求，然后让他们知道我们作出了多大的牺牲去帮助他们实现愿望。
有些客户是比较难缠的，不管你上天入地吊脖子，反正就是坚持他的要求，这样的客户就需要你花更多的心思了。人性总是有弱点的，有些国营企业的客户有强烈的自卑和反叛心理，觉得你们是IT公司，高科技高收入嘛，就是要你难看。那我们是否可以尝试更多的让他了解你的难处，“俺也是苦命人啊，老板欺压我们，要我们没日没夜的干，你改一点东西我们全组人都一个星期睡不好觉啊。”客户也是有同情心