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建立企业项目经理分级与认证体系

2010/12/21 12:04:32 |  23825次阅读 |  来源:网友转载   【已有3条评论】发表评论

    砺志咨询首席顾问梁光华

    一、企业项目经理的管理困境

某公司案例:

研发部经理老张觉得部门内项目经理越来越不好管了。

李嘉来公司4年了,这两年成了研发的中坚力量,今年承担了三个重点的项目。但他的项目出了几次“状况”了:项目进度一再延误,被客户投诉了几次;他本人不愿意加班了,更不用说带动其他人了;对于应提供配合的其他部门没有以前的耐心了,不是引起矛盾就是不催不问。老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。

王悦来公司两年多了,以前一直很积极、很好学,刚来公司时的什么都不会,现在成长为新生力量了,是公司新一代的项目经理了。但今年不知道为什么也“衰变”了,让他去负责一个需要学习新技术的项目表现得不太情愿,还跟老张讲条件。他的热情用完了?

5年前研发部只有几个人,是老张带领大家开发出了第一代产品,当时几个人工作热情都很高,公司业务迅速发展,研发部已经扩大到50多人了。但研发人员多了,项目效率却明显下降了。公司在两年前建立新的研发项目流程,推行得非常艰难:大部分项目经理只想着赶技术工作,该作的项目计划不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。这样一来这套研发流程的意义就不大了,公司管理层本来期望通过新研发流程来提升研发项目的规范性、质量和效率,开始知识积累,而现在结果真是很不理想。老张觉得这不是规范的问题,是人的问题。

问题出在哪呢?

这不是个别企业的问题,我们总结一下,许多公司都存在类似的问题。不光是研发部门,在工程实施、服务、营销等各种组织中,虽然业务性质不一样,但出现的问题都有共性:

入职两、三年后的项目经理积极性减弱。

项目经理只对技术感兴趣,不注重管理;只关心把东西“做出来”,不关心成本、客户满意度,或者在进度、质量方面把握不好。

管理规范难以推行,所以项目管理在水平较低、发展缓慢。

整个项目实施团队没有积极向上的集体氛围,把项目、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。

以上种种现象最终可能导致一种情形:当外界出现某些机会的诱惑时,项目经理就像看到了新的兴奋点一样心态不稳。

这就是目前在诸多企业中普遍出现的、让人无奈的困境。

一、原因分析:心理与需求

让我们来听听李嘉和王悦的心声吧:

李嘉觉得:我现在都已经是三十二、三的人了,以前也为公司拼过,也完成过几个重要的项目,苦劳、功劳都有吧,怎么现在我还是个工程师?我进公司都五年了,年纪也比他们大四、五岁,我跟他们一样也都是工程师吗?在现在的社会上,不管是面对客户还是面对同学,揣着张“工程师”的名片都羞于拿出来:都三十好几了还是个工程师?况且,想想未来的五年、十年,我的生涯将会这样在“工程师”的定性中渡过吗?如果要论掌握现在新的技术我是比不上他们这些年轻人了,但我怎么也比他们经验多吧?我这样的人在公司的眼里还值钱吗?反正现在的薪酬也不透明,谁知道我的工作会不会比那些王悦他们那些少壮派多几块钱呢?

王悦也会这样思考:以前刚进公司时确实挺兴奋的,看着李嘉他们当项目经理管理着大项目、开发出新产品也很羡慕,当时努力学习、拼命表现是为了尽快当上项目经理。现在项目经理算是当上了,以后没有什么发展了吧?还能指望当上部门经理吗?现在看起来遥不可及,以后能力再强也不太可能有什么指望了。先

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网友评论【 发表评论 3条 】
  • 1 2012/9/4 13:51:01 来自:180.168.34.26

    大家好,我新开了个QQ群,专门为PMP和产品经理提供交流沟通的平台,并会为大家组织一些线下交流的活动,QQ群:261830264

  • 1 2012/2/14 14:45:04 来自:61.237.225.162

    有想报考 高级项目管理师 联系010-52460349 刘老师

  • 郭维礼 1 2011/3/10 10:48:49 来自:

    环境是水,是风和浪,员工是船员,企业是船.

网友评论(共3 条评论)..
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