，包括项目团队在内，这样一个社会系统很难用已有的知识来确切描述。
长城华冠是一家专门提供汽车研发设计服务的公司。他们在执行项目开发的工程中，经常会遇到来自社会系统的问题。“在一个汽车项目的研发设计中，产品研发部门、采购部门、质量控制部门、汽车制造部门，以及销售系统的市场、销售、售后管理等人员都要参与进来。”王克坚说，这就给PMP带来了难题。因为汽车企业几乎所有的管理层都来自于生产和销售系统，这些部门都强调流程管理。但是项目管理人员必须了解所有工作的来龙去脉，项目执行中也会出现不停的犯错和去调整的情况。这两种人坐在一起，就会出现很多的问题。
与财务人员的合作中，一个项目管理人员需要知道每个项目运营的情况，需要知道到底每个项目花了多少钱。但财务人员提供的往往是全公司零部件花费多少，差旅费多少。会计的记账方法不是按照项目分类的。“所以从财务那里根本得不到项目的财务信息。”王克坚说，“2001年时我建议公司在财务部门中设立了一个项目财务部，专门负责项目中的财务管理。”就像银行的信用卡账单一样，财务给每个项目都会发一张单子，显示项目费用支付和剩余。这是经过长期的摩擦和说服后的结果。
在申请项目资金时，项目管理人员也会经常跟财务人员发生争执。传统企业运营里，财务部属于管理部门，资金的使用需要经过财务程序的批准。王克坚说，“我们经常会遇到这样的情况，拿着总经理的批条去找财务要项目资金，但财务说他们不同意花这个钱。”因此在后来的工作中，他把财务人员也纳入到自己的管理体系内。项目管理人员要明确提出需要多少资金和支付款项的时间，到期财务没拿出钱就要承担责任，而不是高高在上。
中国的PMP在使用项目管理知识体系遇到问题时，有时是经过磨合可以克服的，但是来自原有理念上的鸿沟却是难以弥合的。王克坚说，这是在工作中让他最感到头痛的问题。
企业的生产部门往往强调没有万能的人，只有万能的流程，对于工人的管理只要符合工艺流程的操作要求，照章办事即可。这种企业文化背景下要实施项目管理就会出现很大的冲突。
一个是日常工作，一个是项目工作，这时企业领导脑子里要同时装下这两种理念。但是，大部分人分不清楚这两件事，项目沟通会上总是引起无休止的争论和辩护。在中国自上而下的管理体系中，总经理往往是项目的规划人，他会从战略规划的角度将一个产品在市场取得成功作为最终目标。这样很容易提出不切实际的目标。而项目管理是自下而上的工作方式，由项目经理告诉总经理怎样做。
“现在作为执行者的项目管理人员承受着巨大的压力，项目失败会被问责，事实上这根本不是我们的错。”王克坚说。
如何解决项目管理人员的困扰？ESI国际公司亚太区客户咨询服务总监萨熠恒认为，中国企业想在全球更具竞争力，就需要具备一种全球化的思维方式和工作方法。项目管理推广和实施一定是在同样的范围内，使用相同的语言，具有相同的意识，才能更好地促进项目的有力实施。中国的项目管理人员今天面临的挑战和问题与世界其他地区相同，那就是在继续提高项目管理技能的同时要特别加强沟通、领导力等商业技能的培养。
另外，随着企业经营环境日益严峻，中国的项目管理人员需要不断借鉴学习世界上先进的有关商业分析、项目管理集和项目组合管理的知识和经验，既要注重搭建完善的项目管理实施流程，更要在企业内建设项目管理的文化，只有这样才能最终通过项目管理的手段达成企业的战略，提升企业的竞争优势。