斗争不断激化，业主方沙特国家基础工业公司出面组织三方会谈，但是石伟公司并没有被说服，业主最后要求中石化服从石伟公司的要求。
中石化决定背水一战，他们使用3D模型来模拟吊装过程，检验各种数据，在现场反复对方案可行性进行论证。张立新和同事们认为，吊装方案和现场准备万无一失，不存在任何风险。他们立即给业主和石伟公司写了一封措辞强烈的信件：“通过对滑轮和钢丝绳的受力等各项实验检查和验证，我们有理由证明，石伟公司的一系列观点是因为审核方案的人员对现场情况不够了解，而石伟公司的现场工程师也没有将现场的实际情况上报，导致石伟总部做出错误的结论。同时，我们愿意承担吊装过程中出现的一切风险和责任。”
经过3天的激烈讨论，石伟公司终于同意改变之前的决定，中石化用了3天时间完成了余下2台高塔的吊装任务。
“在实施项目管理时经常会因为项目工作范围的变化，从而产生超额费用的支出。怎样处理这种情况下的管理，得到费用索赔，也是项目管理知识体系中的重要内容。我对这个理念体会很深。”张立新说。
2台高塔的成功吊装并没有使项目结束。张立新介绍，在2008年初的大风中，他们观察到两台高塔的摆动幅度很大。3月16日，他们给石伟公司发了一封邮件，提醒他们是否需要加固塔体措施。起初石伟的回复是不需要，紧接着他们又提出按照塔体1/3的高度进行注水，降低重心。这是明显工作量的增加、工作范围和条件的变化。
3月29日，石伟公司又增加要求，提出立即安装塔上部60—80米处平台梯子等劳动保护装置。这项工作并不符合中石化的工作流程，中石化的工作程序是塔结构框架安装后，从框架顶层起搭脚手架，再安装塔平台梯子，而此时在60米以上安装平台梯子没有脚手架，必须用一台200吨以上大型吊车进行高空作业。这明显增加了中石化的成本。于是他们再次进行沟通，租用250吨吊车，但是对方没有及时回复，只是强调尽快施工。为此，中石化错过了250吨吊车的租用，租到了一台350吨吊车，为此又增加了费用。
在参加项目管理知识培训中张立新曾学到，对项目额外费用支出的赔付管理知识。张立新说，在知识体系中，索赔主要是分析项目执行期间关键节点的情况，分析偏差原因，找出责任方。通过分析，他们有理有据地向对方说了导致他们租到了一台350吨吊车，增加费用的原因。经过多次沟通、谈判，2008年9月6日他们终于得到答复，成功获赔。
项目管理的价值在于整合多人的努力达成目标，但往往很多问题都出现在沟通协作的问题上。特别是实施国际工程的过程中，在国际规范、合同、工期、质量安全和费用管理等诸多方面的要求都与国内有很大的差异，几乎所有跨出国门的企业都会遇到这些难题，带来很多不可控的因素。利用项目管理的知识，中石化缩短了差距，在与国际伙伴的合作中既保证项目得到了顺利实施，又保障了自己利益。
但这并不意味着通过10年的学习和领会，项目管理在中国具有良好的适应性。
与体系磨合之难
“在中国企业中，每个PMP的工作都是不可挑剔的，但这并不意味着企业聘用几个PMP或者让员工去取得认证，项目交付成果就能高于竞争者。这其中需要克服的问题还有很多。”长城华冠汽车技术开发公司执行副总裁王克坚对《商务周刊》感慨说。
9年前，王克坚在一个交流会上接触到项目管理的知识，他感觉这个知识系统很有用，于是经过培训并通过了认证。但接下来等待他的，是PMP与中国管理体系艰难磨合的9年。
系统的管理方法是应对复杂性、抵御风险的科学文化，大型复杂技术项目内部的骨骼系统，一个是所要开发的工程系统，用自然科学可以清晰认识和模仿；另一个是项目所在的组织机构，这是个社会系统