有全责的角色，需要承担指导、控制、管理和协调项目的责任，并且项目经理最终要向端用户负责。”
　　
 从这里可以看出，在PRINCE 2下面，项目经理是“在项目委员会的领导和约束下，得到授权并承担项目日常管理责任的人员。”“约束”实际表述的是项目经理在得到的授权下，对项目范围、质量、进度和成本所拥有的责任和可接受的范围。任何超出这些限制的趋势，都会成为一个“问题”并被提交到项目委员会，引起委员会的关注。
　
 相比之下，PMBOK并不区分项目指挥长或者项目督导，而是使用 “发起人”（sponsor）的概念。发起人实际是一个项目的利益相关者（stakeholders），它的定义是：内部或者外部的个体或者组织，形成某种组织形态，以现金形式或者其他方式为项目提供财务资源。所以，发起人包含在指南的规定之下，完全为项目经理所控制。
　
 PRINCE 2通过很细致的文档来实施管理。一个项目就是一系列人们需要跟踪的流程、作业序列的集合，也是一系列确保项目顺利进展的管理文档。
　　
 按PRINCE 2的表述，项目委托文档可以来自任何方面，但必须至少来自某些管理等级，这样就可以按照项目规模和类型，对成本和资源使用进行授权。这就要求有足够的信息来触发“项目启动（Starting up a Project，SU）”流程，并且这个流程可以转化成“项目概要（Project brief）”。PMBOK对业务实例域和项目概要域的内容未加区分。
　　
 SU流程一般持续较短，它的主要功能是确认所有必须的参与者以及参与内容，并且在项目真正开始之前就位。它假定“业务实例（Business Case）”是存在的，尽管在项目开始之前并不存在真正的业务过程，但可以在SU阶段设立一个业务模型。
　　
 业务模型用来评估项目，并从原因、利益、成本、进度、风险和来自项目要求或者项目概要、项目计划或者来自客户的信息等内容进行评估。业务模型是一个动态的文档，为反映项目条件的变化，将在项目进程中按需要更新。在项目准备（Initiating a project，IP）的时候，业务实例将作为项目的基准（baseline）。
　　
 SU流程的输出是“初始阶段计划（Initiation Stage Plan）”，该计划将确认所需要的人员，以及在项目概要中所包含的必要信息。项目概要是相对简化的文本，描述项目背景、项目定义（如项目要实现的目标），业务大纲，用户的质量预期，项目验收条件和任何已知的风险。
　　
 这个文本将向触发“项目准备”流程，它的结果是“项目准备文档（Project Initiation Document，PID）”。
　　
 与业务实例不同，业务是适时更新的，而PID则相对稳定，除非业务对象的背景有重大变更。PID试图给出有关的定义，如项目是什么、为什么、对象是谁、时间以及如何做等问题。这个文本是项目委员会评估项目进展、跟踪项目变更事项的基础文档。与准备PID文档同时，项目第一阶段的计划工作中，最重要的是确立项目委员会对项目的授权。
　　
 在PMBOK中，与PID相对应的是项目章程（Project Charter），该章程是基于PMBOK的领域知识，在项目准备阶段之后形成的文本。它的定义是：项目高级经理拟订的对现存项目的正式批准文件。该文件授权项目经理利用组织资源开展项目活动。
　　
 特定项目管理角色
　　
 PRINCE 2中没有定义管理职位，而是定义了角色（Roles），它可以根据项目的需要设置、分享、拆分和合并。除项目委员会、项目经理、团队经理等等，PRINCE 2引入大量别具特色的角色，来实践其方法论。例如：

 项目支持办公室（Project Support Office，PSO），是各种资源的核心“池（Pool）”，如职员、资料和PRINCE2顾问。PSO对协助行政事务管理、确保整个项目良好体现PRINCE2的指导，是有益处的。除上述人员外，PSO还包括计划与日程、评估、预算和项目会计等专业人士。事实上，很多其他专业性的职责，需要加入到角色定义中来。

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