为什么范围蔓延经常发生？该做些什么事情才能管理好范围？
你是否曾在边界扩大了的项目里工作过？
或者更为重要是，你是否曾在范围没有扩大的项目里工作过？
范围蔓延通常被定义为：计划之外的项目规模扩大。我们如何避免它？是否可以既有效率又有效果地控制和管理我们的业务流程改进项目？答案是，完全可以！几乎每个参与过项目工作中的人都遇到过项目范围蔓延的问题。这就像压缩海绵，当它掉入水中时会发生膨胀，变成原来尺寸的10-20倍，这是因为它的边界（塑料胶囊）被溶解了。同样，项目边界的消失也会导致项目范围蔓延。为了防止范围蔓延，我们有必要正确地去定义问题根源。
如果我们分析范围蔓延的根本原因，可以发现以下主要问题：
错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。
错误的人在定义范围。
与项目相关的术语没有被定义。
没有定义流程之间的高层次界面。
忽略了对这些分界面的“体检”工作。
没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目规模变得很大以至于无法管理。
1、 错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。
这些问题不是与我们做过的工作有关，而是与没做过的有关。所有问题皆始于组织如何定义业务流程。当问及业务流程如何定义时，我经常得到这样一些回答：它是使输入变成生产结果的一组业务活动。流程有两个特点很少被提到：第一，几乎所有的流程都是跨职能的。第二，几乎所有流程都是相互连接的。如果你项目中的一个“流程”只包含了一个职能部门，那么极有可能是：你原始的项目范围只包含了流程的一部分，到最后，项目范围将包含整个流程。
比如一个公司希望改进应付账款“流程”，这做得到么？应付账款确实是使输入变成生产结果的一组业务活动。但是，我们必须要问：为什么非要一个输入？当每月信用卡账单寄来的时候，我也不得不问同样的问题。我有账单，因为购买了物品。因此，在一个公司里，如果我们想改进应付账款，就必须检查在采购这个环节上发生了什么。然后，如果我们购买了物品，接下来发生了什么？我们接收了这项物品。现在，我们也应该把接收包含在内，因为我们不愿意为那些没有接收到的物品付钱。当我们接收到物品后，如不直接使用的话，它们就会入库。那么我们就要同库存人员沟通，以确保不出现库存问题。在使应付账款“流程”确实有效之前，我们必须确保充分利用了所有协商好的折扣条款。这些条款是通过合法协商而得到的，这样的话，就需要法务部参与到项目中。最后一个问题：谁来选择供应商？有供应商筛选流程么？我们可以暂且认为筛选流程发生在市场部。我们还可以列出更多的情况，但在这里只是举个简单的例子。项目的范围变化了多少？从一个职能部门内的应付账款开始，拓展到采购、接收、库存控制、法务、市场。现在，我们的项目与一开始相比大了5倍。
另一方面，我们可以仅仅改进应付账款，毕竟包含其他类别的话会让项目更加复杂，那意味着有人不得不去协调跨职能所需的资源。在这种情况下，我们要对应付账款“流程”进行重新设计以便产生更有效率的付帐单。然而，我们从来没有充分利用折扣，我们从十个供应商那里购买办公用品，为我们从来没有接收到的物品付款，或者为我们接收了但漏到了不合适的组织部门里的物品付款。有人会产生疑问：为什么没有从应付账款改进项目中获得商业利益？
2、错误的人在定义范围。
引起流程改进项目范围蔓延的第