砺志咨询首席顾问梁光华
一、企业项目经理的管理困境
某公司案例：
研发部经理老张觉得部门内项目经理越来越不好管了。
李嘉来公司4年了，这两年成了研发的中坚力量，今年承担了三个重点的项目。但他的项目出了几次“状况”了：项目进度一再延误，被客户投诉了几次；他本人不愿意加班了，更不用说带动其他人了；对于应提供配合的其他部门没有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不问。老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。
王悦来公司两年多了，以前一直很积极、很好学，刚来公司时的什么都不会，现在成长为新生力量了，是公司新一代的项目经理了。但今年不知道为什么也“衰变”了，让他去负责一个需要学习新技术的项目表现得不太情愿，还跟老张讲条件。他的热情用完了？
5年前研发部只有几个人，是老张带领大家开发出了第一代产品，当时几个人工作热情都很高，公司业务迅速发展，研发部已经扩大到50多人了。但研发人员多了，项目效率却明显下降了。公司在两年前建立新的研发项目流程，推行得非常艰难：大部分项目经理只想着赶技术工作，该作的项目计划不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。这样一来这套研发流程的意义就不大了，公司管理层本来期望通过新研发流程来提升研发项目的规范性、质量和效率，开始知识积累，而现在结果真是很不理想。老张觉得这不是规范的问题，是人的问题。
问题出在哪呢？
这不是个别企业的问题，我们总结一下，许多公司都存在类似的问题。不光是研发部门，在工程实施、服务、营销等各种组织中，虽然业务性质不一样，但出现的问题都有共性：
l 入职两、三年后的项目经理积极性减弱。
l 项目经理只对技术感兴趣，不注重管理；只关心把东西“做出来”，不关心成本、客户满意度，或者在进度、质量方面把握不好。
l 管理规范难以推行，所以项目管理在水平较低、发展缓慢。
l 整个项目实施团队没有积极向上的集体氛围，把项目、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。
l 以上种种现象最终可能导致一种情形：当外界出现某些机会的诱惑时，项目经理就像看到了新的兴奋点一样心态不稳。
这就是目前在诸多企业中普遍出现的、让人无奈的困境。
一、原因分析：心理与需求
让我们来听听李嘉和王悦的心声吧：
李嘉觉得：我现在都已经是三十二、三的人了，以前也为公司拼过，也完成过几个重要的项目，苦劳、功劳都有吧，怎么现在我还是个工程师？我进公司都五年了，年纪也比他们大四、五岁，我跟他们一样也都是工程师吗？在现在的社会上，不管是面对客户还是面对同学，揣着张“工程师”的名片都羞于拿出来：都三十好几了还是个工程师？况且，想想未来的五年、十年，我的生涯将会这样在“工程师”的定性中渡过吗？如果要论掌握现在新的技术我是比不上他们这些年轻人了，但我怎么也比他们经验多吧？我这样的人在公司的眼里还值钱吗？反正现在的薪酬也不透明，谁知道我的工作会不会比那些王悦他们那些少壮派多几块钱呢？
王悦也会这样思考：以前刚进公司时确实挺兴奋的，看着李嘉他们当项目经理管理着大项目、开发出新产品也很羡慕，当时努力学习、拼命表现是为了尽快当上项目经理。现在项目经理算是当上了，以后没有什么发展了吧？还能指望当上部门经理吗？现在看起来遥不可及，以后能力再强也不太可能有什么指望了。先