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团队合作难,归根到底是老板领导力不行

2021/8/25 22:25:07 |  1195次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

WS新员工成功项目总监。他在海军陆战队和营利性公司担任领导期间,做过大量的组织网络分析。

在一个组织中,他会从一个简单问题入手开始分析:“当你与这个人互动时,他是否让你对工作有了更强的使命感?”

对这个问题的回答确认了“二八定律”:组织内80%的使命感是由20%的领导者带来的,而且这些领导者在留住员工等其他方面的表现也远远好于其他人。

他进而考察了这些领导者是如何在员工中注入崇高使命感的。西尔维斯特回忆说:“一切都是行为方面的,而且非常容易传授。”

有许多领导行为可以宣扬团队或组织的使命。例如,领导者可以强调“为什么要做”某个任务或项目。

19446月,当德怀特·艾森豪威尔(DwightD. Eisenhower)将军在诺曼底登陆日向部队发表讲话时,他聚焦在大背景上,告诉战士们,他们的使命是打一场圣战”“全世界的目光都注视着你们以及各地热爱自由的人对你们抱着热切期盼,衷心为你们祈祷。他想让士兵们知道自己的行为为何很重要。

尽管商业中的风险要比战场上低得多,但管理者可以用这种方法来创建一个背景,让人们从中看出自己正在做的事情有什么价值,并且感受到比如期完工或不超预算等更有意义的东西。

人们不太了解的是,工作完成方式中至少有一个方面对于注入使命感有至关重要的作用。

我们的研究表明,员工的使命感和成就感几乎有一半是来自他们的人际协作质量。因此,领导者应该帮助员工认识到使命是蕴含在彼此协作中的,而不只是在于工作执行本身。

例如,某《财富》500强公司的一位首席级高管非常清楚地向新组建的团队解释,她为何邀请每一位团队成员加入某个项目或某项行动:这有助于他们彼此互相欣赏,并认识到为何他们所有人的合作,将会取得比任何一个人单Qiang匹马更大的成功。

还有其他一些行为,也是成功激发了员工使命感的领导者所常用的。他们往往很早就普及了主人翁精神,使得追求和实现共同目标从一开始就成为一件需要合作完成的事情。他们还对他人的工作表示赞赏。

4激发员工活力

一旦信任和使命感得以确立,领导者就可以把注意力转向激发员工活力。

这是激励他人在工作中发挥最大潜能,并且与同事充分互动的过程。研究表明,活力是高质量工作关系和协作的重要激励因素。

能够激发活力和热情的领导者是职场上的罕见人才,对组织有巨大价值。事实上,我们的研究发现,活力激发者获得组织最高绩效评级和晋升的可能性,要比非活力激发者高出三倍。

说起来容易做起来难。你可能以为活力激发者永远都是房间里最有魅力的人,要么就是最幽默或者最会讲故事的人。然而,他们可能是很难一眼发现的。

最外向的人既可能是活力激发者,也同样可能是士气打击者;而活力激发者既可能是内向型,也可能是外向型。

我们对活力激发者的访谈表明,他们不会表现得卓尔不群来显示自己,而是会让他人觉得自己可能非常重要,并且创造关系网络中的流动性,使得信息、机会、优秀人才和创造力能够更顺畅地在组织内部流动。

活力激发者很难通过个性特征来识别,这就意味着公司需要用其他方法来识别。这里可再次用到组织网络分析法。

在麻省理工学院与哈佛大学合办的生物医学研究机构博德研究所,人力资源分析部主任凯特·奥布赖恩(Kate O'Brien)利用组织网络分析在两组员工(约400人)中寻找活力激发者,这些

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