WS新员工成功项目总监。他在海军陆战队和营利性公司担任领导期间，做过大量的组织网络分析。
在一个组织中，他会从一个简单问题入手开始分析：“当你与这个人互动时，他是否让你对工作有了更强的使命感？”
对这个问题的回答确认了“二八定律”：组织内80%的使命感是由20%的领导者带来的，而且这些领导者在留住员工等其他方面的表现也远远好于其他人。
他进而考察了这些领导者是如何在员工中注入崇高使命感的。西尔维斯特回忆说：“一切都是行为方面的，而且非常容易传授。”
有许多领导行为可以宣扬团队或组织的使命。例如，领导者可以强调“为什么要做”某个任务或项目。
1944年6月，当德怀特·艾森豪威尔（DwightD. Eisenhower）将军在诺曼底登陆日向部队发表讲话时，他聚焦在大背景上，告诉战士们，他们的使命是“打一场圣战”“全世界的目光都注视着你们”以及“各地热爱自由的人对你们抱着热切期盼，衷心为你们祈祷”。他想让士兵们知道自己的行为为何很重要。
尽管商业中的风险要比战场上低得多，但管理者可以用这种方法来创建一个背景，让人们从中看出自己正在做的事情有什么价值，并且感受到比如期完工或不超预算等更有意义的东西。
人们不太了解的是，工作完成方式中至少有一个方面对于注入使命感有至关重要的作用。
我们的研究表明，员工的使命感和成就感几乎有一半是来自他们的人际协作质量。因此，领导者应该帮助员工认识到使命是蕴含在彼此协作中的，而不只是在于工作执行本身。
例如，某《财富》500强公司的一位首席级高管非常清楚地向新组建的团队解释，她为何邀请每一位团队成员加入某个项目或某项行动：“这有助于他们彼此互相欣赏，并认识到为何他们所有人的合作，将会取得比任何一个人单Qiang匹马更大的成功。”
还有其他一些行为，也是成功激发了员工使命感的领导者所常用的。他们往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和实现共同目标从一开始就成为一件需要合作完成的事情。他们还对他人的工作表示赞赏。
4激发员工活力
一旦信任和使命感得以确立，领导者就可以把注意力转向激发员工活力。
这是激励他人在工作中发挥最大潜能，并且与同事充分互动的过程。研究表明，活力是高质量工作关系和协作的重要激励因素。
能够激发活力和热情的领导者是职场上的罕见人才，对组织有巨大价值。事实上，我们的研究发现，活力激发者获得组织最高绩效评级和晋升的可能性，要比非活力激发者高出三倍。
说起来容易做起来难。你可能以为活力激发者永远都是房间里最有魅力的人，要么就是最幽默或者最会讲故事的人。然而，他们可能是很难一眼发现的。
最外向的人既可能是活力激发者，也同样可能是士气打击者；而活力激发者既可能是内向型，也可能是外向型。
我们对活力激发者的访谈表明，他们不会表现得卓尔不群来显示自己，而是会让他人觉得自己可能非常重要，并且创造关系网络中的流动性，使得信息、机会、优秀人才和创造力能够更顺畅地在组织内部流动。
活力激发者很难通过个性特征来识别，这就意味着公司需要用其他方法来识别。这里可再次用到组织网络分析法。
在麻省理工学院与哈佛大学合办的生物医学研究机构博德研究所，人力资源分析部主任凯特·奥布赖恩（Kate O'Brien）利用组织网络分析在两组员工（约400人）中寻找活力激发者，这些