来。
4没有不好的员工，只有不好的经理人
有句话说的很好，「没有不好的士兵，只有不好的将军」。在组织管理中这个理论模型也告诉我们同一个道理，没有不好的员工，只有不好的经理人。因为如果经理人能够运用不同的管理风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
经理人行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍，所以经理人的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。
对于有能力的员工，经理人也需要很好的了解他们的需求特征，选择合适的途径和工具，让有能力的员工发挥更大的绩效。
对于有能力的员工需要经理人尊重并授权。尊重，这个非常重要，几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他们的建议并获得运用；另一方面就是要给他们相应的授权，因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力会看的更重一些。
如果可以给出这两方面的努力，这些有能力的员工就会创造出更大的绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的管理资源，对人的激励也是最重要的。
对于这个方面的认识，经理人都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。下属的绩效是由经理人决定的，也是经理人设计的，只要经理人了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到提高。
5有两点要提醒创始人
我们经常把创始人和经理人混淆，经理人要承担的东西比创始人还要多一点，对于创始人和经理人之间认知的模糊，有两点我要特别提醒创始人。
第一点，我发现其实做经理人你也可以把它做得很简单，也可以做得很复杂。所谓可以做得很简单，就是你做出绩效就可以，只要你把绩效做出来，其实你就是一个很好的经理人。但是你也可以做得很复杂，所谓很复杂，就是我们可以做出很持久的绩效出来。
做出绩效和做出持久绩效，确实要求是不太一样的，所以我今天讲的这个部分，我先稍微说明一下，我是从持久绩效来讲，但是你别拿这个来要求你所有的经理人。我为什么要特别声明这一点？只要你的经理人做出绩效来，就一定要记住必须肯定和接受，这就够了。
因为我们既然是有一个创始人的身份，我们就希望它是一个持久的绩效，所以我现在谈的是这个部分。换个角度说，持久绩效和绩效有可能不是由一组人做出来的，可能我们就是好多组人能把他做出来，但是好多组人把他做出来的时候，我们是要明白你作为经理人你必须修炼和训练的东西到底是什么，这是第一个概念，叫绩效与持久绩效。
第二个，我们在讲创业者和创始人这两个角色的时候，同时你也是经理人。只有当你到企业家那个身份的时候，你才跟经理人这个角色剥离开，我们才会动用两组人的角色来完成一个绩效，在创业者和创始人这个角色下，你自己也是经理人。
这也是为什么今天我要很复杂地来讲经理人。我就会把经理人这个修炼单独拿出来。两个原因，一个是我希望你有持久的绩效，一个是我认为在创业者和创始人两个角色下，你本人就是经理人。
所以，我们曾经在讨论王石是创业者还是经理人的时候，争议一直都很大，其实你不需要争议，因为他一直把自己定位成为一个经理人，但他同时是一个创始人。所以当他以创始人身份的时候，他就会面对这个资本进入，如果他很清楚他又是经理人的时候，其实资本进入的时候他不会那么纠结。
为什么我要特别强调你一个人的这两个角色？是因为在这个阶段你非常辛苦，因为我刚才说的，生成整个企业的全过程的这个部分，那五个要素你得承担。然后你同时又当了一个经理人，所以这七个修炼恐怕也得有。真正最后变成企业家，也不是那么容易的事情，你得把这几个阶段都过完。