理逻辑：
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
在项目管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败;第二高层宣导要软中带硬;第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效项目管理目标是要根据负责人水平来定的，这个时候要变通;第四绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一个辅导的过程。
协助开发报表，一对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。前提要熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不了解怎么办，想办法了解这个业务。
跟业务部门沟通的时候，项目管理进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人，但是在我看来控制好时间一定要做完。